Przepływy pieniężne w czasie i po pandemii (cz. I)

Płynność finansowa przedsiębiorstw i zarządzanie nią

Czym właściwie jest „płynność finansowa”? Jak wynika z literatury przedmiotu, jest to pojęcie złożone, stosowane niejednoznacznie w różnych sytuacjach. Autorzy wskazują zwykle na jej trzy podstawowe aspekty: majątkowy, majątkowo-kapitałowy i przepływów pieniężnych.

Aspekt majątkowy to płynność finansowa aktywów w wąskim znaczeniu. Chodzi tu o zdolność przedsiębiorstwa do zamiany swoich aktywów – głównie należności, zapasów, papierów wartościowych – na środki pieniężne w jak najkrótszym czasie i bez straty. Zużywane w toku działalności składniki majątkowe o różnym stopniu płynności określają zdolność przedsiębiorstwa do zamiany aktywów na środki pieniężne.

Aspekt majątkowo-kapitałowy to spojrzenie na płynność finansową jak na zdolność przedsiębiorstwa do terminowego regulowania krótkoterminowych zobowiązań, a zasoby majątkowe są traktowane jak zabezpieczenie ich terminowej spłaty. Akcentuje się tu związek między zdolnością płatniczą przedsiębiorstwa a zdolnością do upłynnienia posiadanego majątku. Jeśli przedsiębiorstwo dysponuje majątkiem o wysokim stopniu płynności, to możliwość jego szybkiego spieniężenia świadczy o zdolności do spłaty wymagalnych zobowiązań.

Z kolei aspekt przepływów pieniężnych (cash flow) wskazuje na znaczenie zdolności jednostki do osiągania takich przepływów pieniężnych (nadwyżki wpływów nad wydatkami), które zapewnią regulowanie na czas wymagalnych zobowiązań i pokrywanie nieplanowanych wydatków. Płynność finansowa określa tu zdolność przedsiębiorstwa do zsynchronizowania strumieni pieniężnych w czasie i pod względem wysokości, a nie zgromadzenia płynnych aktywów zapewniających spłatę zobowiązań.

W czasie kryzysu, także wywołanego pandemią, przedsiębiorca powinien pod koniec każdego dnia sprawdzać, czy firma jest w stanie regulować swoje wymagalne długi. Zawahanie się przy odpowiedzi to pierwszy symptom wskazujący, że do płynności nie przykłada się wystarczającej wagi. Jest to moment, w którym płynność przedsiębiorstwa można jeszcze uratować, inicjując działania naprawcze. Jeżeli sprawdzenie wykaże jednoznacznie brak środków, to na poprawę sytuacji może być za późno. Natomiast bieżące monitorowanie sytuacji zazwyczaj pozwala na uzyskanie odpowiednio wcześniej dodatkowego finansowania, w tym w szczególności na dofinansowanie jednostki przez jej właścicieli, bank lub obligacje, a także na podjęcie negocjacji z wierzycielami, w celu odroczenia terminów płatności.

Pandemia koronawirusa uwidoczniła i uwypukliła liczne bolączki biznesu. Jest oczywiste, że zależą one od wielu czynników. Inne problemy dotykają branżę turystyczną czy hotelową, a inne meblarską czy odzieżową. Inne występują w przedsiębiorstwach dużych, inne w średnich i małych czy w mikropodmiotach. Rozmiary przedsiębiorstwa i rodzaj jego działalności wyznaczają również zakres możliwych do zastosowania rozwiązań i narzędzi.

Z pewnością można jednak stwierdzić, że prawie wszystkie problemy przedsiębiorstw znajdują swój wyraz w trudności utrzymania płynności. Przedsiębiorstwa nie upadają z powodu poniesienia straty, tylko z braku pieniędzy potrzebnych do spłaty zobowiązań. Najbardziej zagrożone są firmy zdane na finansowanie przez innych i mające niewielkie bufory finansowe.

Rozpatrując płynność finansową w szerokim aspekcie, przy ustalaniu wysokości przepływów pieniężnych warto wziąć pod uwagę nie tylko środki rzeczowe, jakimi dysponuje przedsiębiorstwo, lecz także inne zasoby materialne, uwzględniając zdolność do ich zamiany na gotówkę. Konieczne jest także określenie wszystkich bieżących zobowiązań oraz precyzyjne ustalenie przepływu strumieni środków pieniężnych w tym okresie.

Przed pandemią dbałość o płynność finansową nie stanowiła palącego problemu, głównie dzięki dobrej koniunkturze. Dla wielu firm ostatnie lata były okresem wzrostu zarówno przychodów, jak i poziomu rentowności, a także stabilizacji dyscypliny płatniczej, co czyniło zarządzanie środkami pieniężnymi (cash management) zagadnieniem drugoplanowym. W czasach dobrobytu przedsiębiorcy skupiają się przede wszystkim na zwiększaniu zysku. Natomiast w dobie kryzysu – a z taką sytuacją mamy w tej chwili do czynienia i zapewne przez następny rok bądź dłużej – kluczowe staje się „utrzymanie firmy”, zapewnienie kontynuacji działalności, a więc zachowanie zdolności do działania i spłaty zobowiązań. Wypracowanie zysku, choć w dłuższym czasie decydujące o być czy nie być firmy, nie jest głównym zadaniem.

Dzięki odpowiednio przeprowadzonej analizie przepływów pieniężnych przedsiębiorca może wszechstronnie ocenić stan finansowy swojej firmy. Może ocenić, jak długo firma będzie w stanie utrzymać się na rynku przy zachowaniu dotychczasowej wysokości zobowiązań bieżących; przewidywać sprzedaż na podstawie wiarygodnych danych dotyczących tego, co może się udać pozyskać na rynku w czasie kryzysu; planować dodatkowe przychody i koszty wywołane podjęciem działań naprawczych.

Celowe jest objęcie analizą m.in. takich zagadnień, jak:

• kształtowanie się czynników wpływających na różnicę między wynikiem finansowym netto a przepływami netto z działalności operacyjnej,
• czynniki wpływające na sprzedaż, marże, a także strukturę kosztów jako potencjalnych obszarów restrukturyzacji i optymalizacji oraz ich przełożenie na przepływy pieniężne z działalności operacyjnej, inwestycyjnej i finansowej,
• powtarzalność zdarzeń (po uwzględnieniu zdarzeń jednorazowych i pozaoperacyjnych oddziałujących na sprzedaż i marże) oraz wpływ sezonowości na przepływy pieniężne,
• wpływ segmentów działalności (grup produktów lub towarów) na sumę przepływów pieniężnych (wydzielenie obszarów potencjalnie zagrożonych),
• wpływ struktury łańcucha dostaw i zbytu na przepływy pieniężne.

W czasie kryzysu wywołanego pandemią kierownictwo powinno zmienić akcenty analiz. Na szczególną uwagę zasługują: terminy płatności, premiowanie za terminowe zapłaty, segmentacja klientów i budowanie świadomości pracowników.

Dbałość o spłatę należności to również ustalenie procedury rozwiązywania sporów z nabywcami, np. w przypadku rozbieżności między dostawą a dokumentami dostawy, czy kwestionowania cen wykazanych na fakturach. W wielu umowach pojawia się obecnie postanowienie, że w razie niezgodności kontrahent może wstrzymać płatność całej faktury do czasu wyjaśnienia sprawy.

W ustawie o VAT wymieniono elementy niezbędne na fakturze, w tym daty:

• wystawienia faktury,
• dokonania dostawy towarów lub realizacji usługi oraz
• wpłaty, jeśli nastąpiła przed sprzedażą i jej termin różni się od daty wystawienia faktury.

Nie ma wśród dat terminu płatności, mimo że dostawca zazwyczaj wpisuje go na fakturze. Powstaje tu przestrzeń do interpretacji. Często dochodzi na tym tle do nieporozumień i dopiero gdy należność nie wpływa w terminie, okazuje się, że dla obu stron umowy kupna-sprzedaży bieg terminu płatności rozpoczynają inne zdarzenia (np. dla dostawcy to dzień dostarczenia towaru lub potwierdzenia wykonania usługi i wystawienia za nią faktury, a dla odbiorcy – dzień odbioru dostawy i posiadanie prawidłowo wystawionej faktury). Dlatego warto precyzyjnie określić tę kwestię w umowie.

Przepływy pieniężne – dobre praktyki w trudnych czasach

Każda firma powinna wiedzieć, jakimi środkami pieniężnymi dysponuje, aby przetrwać, na co może liczyć w następnych miesiącach ze strony współwłaścicieli, banków i państwa. Niestety, banki nie są na ogół skłonne wspierać klientów znajdujących się w kłopotach finansowych, a koszt kredytu może wzrosnąć bezpośrednio lub pośrednio (przez opłaty dodatkowe). Docelowo ważne jest podjęcie decyzji, jak budować rezerwy zapewniające płynność w przyszłości. Wymaga to opracowania planu gospodarowania środkami pieniężnymi oraz rozważenia zastosowania także innych niż wynikające z tarczy antykryzysowej sposobów poprawy płynności. Oto działania, które mogą złagodzić wpływ pandemii na przepływy pieniężne przedsiębiorstw:

• Opracowanie planu zapewniania płynności finansowej jako części ogólnej strategii zarządzania kryzysowego i utrzymania ciągłości działania (kontynuacji działalności). Jego podstawę stanowi preliminarz wpływów i wydatków[1]. Niezbędne jest tu przyjęcie pełnej perspektywy łańcucha dostaw, ponieważ przewidziane do zastosowania metody gospodarowania środkami pieniężnymi, płynnością i zarządzania ryzykiem mogą mieć wpływ nie tylko na wdrażające je przedsiębiorstwo, lecz także na jego dostawców i odbiorców.
• Analiza stopnia narażenia na ryzyko rynkowe (ryzyko cenowe, ryzyko zmiany kursów walut oraz ryzyko zmiany przepływów pieniężnych w wyniku zmian stóp procentowych). Konieczna jest w tym celu wnikliwa i realistyczna analiza przyszłych przepływów pieniężnych. Pomoże ona określić m.in. minimalną wysokość przychodów ze sprzedaży denominowanych w walucie obcej, czas trwania narażenia na ryzyko oraz częstotliwość występowania składowych tego ryzyka.
• Bieżące monitorowanie zdolności płatniczej kontrahentów. W obecnej trudnej sytuacji istotne jest, aby możliwie szybko ustalić, którzy kontrahenci wskutek przedłużania się pandemii już mają lub wkrótce mogą mieć poważne kłopoty finansowe. W tym celu weryfikacji i aktualizacji wymaga ocena zdolności kredytowej kontrahentów, jakości zabezpieczeń należności oraz dostosowanie limitu kredytu kupieckiego do nowej sytuacji, uwzględniającej potencjalny wpływ pandemii na kontrahentów.
• Przegląd możliwych do zastosowania sposobów poprawy płynności finansowej. Wykorzystanie faktoringu i forfaitingu[2] (w przypadku należności) oraz faktoringu odwrotnego (w przypadku zobowiązań) może się przyczynić do poprawy cash flow. Faktoring to dobre rozwiązanie zwłaszcza wtedy, gdy przyczyną braku płynności są zatory płatnicze. Jest on oczywiście kosztowny, ale umożliwia odmrożenie środków i niejednokrotnie się opłaca. W razie przynależności do grupy kapitałowej dodatkowo możliwe jest zapewnienie lepszej płynności i pozycji walutowej dzięki centralizacji wolnych środków (cash pooling[3]).
• Uwolnienie zamrożonych środków pieniężnych. Warto również spojrzeć na procesy biznesowe pod kątem ich usprawnienia oraz skrócenia czasu trwania. Wiele zmian można wdrożyć w krótkim terminie, np. skrócenie terminów płatności dla niektórych nabywców czy renegocjacja terminów zapłaty dostawcom.
• Kompleksowa optymalizacja wysokości kapitału obrotowego netto. Dzięki przyspieszeniu wystawiania faktur i przejściu – za zgodą nabywców – na e-faktury, a także usystematyzowaniu zasad dokonywania płatności i usprawnieniu windykacji można przyspieszyć dopływ środków pieniężnych.

Specjaliści podkreślają, że najważniejszą przyczynę przyspieszenia działań windykacyjnych w okresie pandemii stanowi dbałość o własną płynność finansową. Nie jest to zaskakujące. Wiadomo przecież, że regularne odzyskiwanie pieniędzy stanowi jeden z najważniejszych warunków przepływów pieniężnych na zadowalającym poziomie. W czasie lockdownu znacząco wzrosła wartość przekazywanych do windykacji faktur. Przedsiębiorcy nie tylko szybciej upominają się o zapłatę zaległych faktur, lecz także są bardziej skrupulatni w swoich ocenach, komu i do jakiej wysokości (limitu) można udzielić kredytu kupieckiego. Stopniowe odmrażanie gospodarki w okresie wakacyjnym 2020 r. spowodowało – niestety – ponowne spowolnienie windykacji. Przedsiębiorstwa, w obawie o naruszenie relacji z kontrahentem, czekają na zapłatę nawet pół roku. W ostatnim okresie ponownego spowolnienia gospodarczego można jednak znów dostrzec zmianę nastawienia przedsiębiorców wobec opóźnień w spłatach ich wierzytelności. Wierzyciele są (a będą jeszcze bardziej) skłonni do stosowania różnych restrykcji wobec zalegających z zapłatą, bo zrozumienie dla kłopotów dłużników to jedno, a ochrona przez znalezieniem się w ich sytuacji, na skutek braku dopływu zapłaty za dostarczone wyroby, towary i usługi – to drugie. Jakkolwiek stanowisko takie wydaje się zrozumiałe, to dodatkowo wymusza odpowiednio szybką reakcję przedsiębiorców na własne problemy płatnicze.

Każda zwłoka w podjęciu niezbędnych działań, zwłaszcza restrukturyzacyjnych, nie tylko zmniejsza szansę ich powodzenia, lecz także potęguje ryzyko zawieszenia dostaw (o ile nie towarzyszą im odpowiednie zabezpieczenia). Po to ustawodawca znowelizował Prawo restrukturyzacyjne[4], żeby uchronić przedsiębiorców przed upadłością w takich właśnie trudnych sytuacjach. Aby jednak skorzystać z tej możliwości, konieczna jest odpowiednio szybka reakcja. Dlatego błędem byłby powrót do poprzednich praktyk zwlekania z rozpoczęciem dochodzenia należności przez kilka miesięcy.

Obecnie, z uwagi na rolę krótkookresowych przepływów pieniężnych, może to powodować skutki znacznie poważniejsze niż przed pandemią. Warto o tym pamiętać, tym bardziej że rządowa pomoc przewidziana w tarczach antykryzysowych maleje i kiedyś się skończy. Wówczas firmy będą zdane wyłącznie na własne działania. 

Brak płynności często występuje okresowo i wynika np. z zatorów płatniczych czy chwilowego spadku obrotów. Problem powstaje, jeżeli stan ten powtarza się coraz częściej lub utrzymuje się przez dłuższy czas. Pierwsze skutki braku płynności finansowej są widoczne na długo przed niewypłacalnością. Może się okazać, że dostawcy – w obawie o nieotrzymanie zapłaty w terminie – nie będą chcieli z taką firmą współpracować albo zaoferują zdecydowanie gorsze warunki zakupu. Jeszcze większe problemy stwarzają opóźnienia w regulowaniu zobowiązań kredytowych czy leasingowych. W rezultacie łatwo znaleźć się w rejestrach niesolidnych płatników i uniemożliwić bądź znacząco utrudnić sobie otrzymanie pomocy finansowej w przyszłości. Trafienie do takich rejestrów znacząco zmniejsza także perspektywy biznesowe – w przypadku niepomyślnej weryfikacji część partnerów zrezygnuje z dostaw lub usług niesolidnego przedsiębiorstwa.

• Nieunikanie rozmów z wierzycielami. Trzeba podejmować próby renegocjowania warunków płatności. Wypracowanie porozumienia z wierzycielami nie zawsze musi być trudne, bo im również zależy na odzyskaniu pieniędzy i utrzymaniu klientów mimo występujących kłopotów. W razie poważnego zachwiania płynności finansowej przedsiębiorstwo może sięgnąć po finansowanie poprzez opóźnienia w zapłacie zobowiązań (przy dużej zwłoce w zapłacie kwalifikowane jako tzw. złe długi). Kwestią dyskusyjną jest ustalenie, które zobowiązania uznaje się za złe długi. Zazwyczaj, w ślad za ustawą o VAT, za zły dług przyjmuje się zobowiązanie przeterminowane powyżej 90 dni, a jako integralny element takiego długu traktuje się również odsetki za zwłokę w spłacie zobowiązań.
• Renegocjacja warunków umów kredytowych. Uzgodnienie modyfikacji umowy kredytowej z bankiem może pozwolić na uzyskanie pomocy w najbardziej kryzysowym momencie, dzięki dodatkowemu dopływowi środków pieniężnych lub – co częściej – wydłużeniu okresu spłaty kredytu bądź zgodzie na wakacje kredytowe, które w standardowych warunkach umożliwiają odroczenie spłaty raty kapitałowej lub kapitałowo-odsetkowej. W dobie pandemii niektóre banki zgadzają się na zawieszenie przez przedsiębiorstwo spłaty kredytu na okres od 3 do nawet 6 mies.
• Poszukiwanie dodatkowych źródeł finansowania. Podczas pandemii dobrym rozwiązaniem może być skorzystanie z pomocy przewidzianej w tarczy antykryzysowej. Pozyskane środki umożliwiają zachowanie płynności i przetrwanie trudnego okresu. (Niewątpliwie najprostszy sposób utrzymania płynności finansowej stanowi zwiększenie przychodów i należnych z tego tytułu wpływów, przy jednoczesnej redukcji kosztów w postaci wydatków, ale w dobie kryzysu jest to mało prawdopodobne). Najlepsze efekty przynoszą działania prewencyjne.
• Zwalnianie fachowców – jako droga wyjścia z sytuacji kryzysowej – to ostateczność. W dłuższej perspektywie ograniczenie wydatków na wynagrodzenia stanowi jedynie chwilową ulgę. Brak rąk do pracy powoduje zmniejszenie przychodów, a więc także wpływów z podstawowej działalności. Zmniejszenie rozmiarów produkcji czy zakresu świadczonych usług trwale obniża stopień wykorzystania zdolności wytwórczych, uszczuplając możliwości zarządzania przychodami, a wobec stałości kosztów utrzymania zdolności wytwórczych, także niewykorzystanych, powoduje trwałe zmniejszenia rentowności. Przyuczenie do warunków przedsiębiorstwa i wprawienie się nowych pracowników przyjętych do pracy w miejsce uprzednio zwolnionych też rodzi dodatkowe koszty (niższa wydajność, gorsza jakość).

Przepływy pieniężne a gospodarowanie kapitałem obrotowym[5]

Analityczne podejście do głównych elementów kapitału obrotowego – zapasów, należności i zobowiązań z tytułu dostaw i usług – ma wspomóc uzyskanie w najbliższej przyszłości oczekiwanych wpływów pieniężnych. Polega ono w dużym stopniu na dokonaniu odpowiednich szacunków i przypisaniu im prawdopodobieństwa ziszczenia się w postaci przyszłych przepływów.

W szczególności analiza kapitału obrotowego netto ma dostarczyć informacji o efektywności cyklu zamiany różnych elementów aktywów obrotowych na środki pieniężne i zdolność do wypracowania przepływów pieniężnych. Wnioski z tego rodzaju analizy zazwyczaj uwzględniają:

• rozpoznanie zdarzeń niepowtarzalnych zniekształcających wysokość kapitału obrotowego netto (np. spiętrzenie należności o przedłużonym terminie płatności czy zapasów pochodzących z sezonowego skupu, jednorazowe zaliczki otrzymane od klientów) i rutynowych przepływów pieniężnych działalności operacyjnej,
• ustalenie rzeczywistych terminów płatności oraz długość cyklu zamiany należności i zapasów na środki pieniężne,
• prognozę zapotrzebowania na dofinansowanie kapitału obrotowego netto,
• identyfikację niebędących środkami pieniężnymi składników aktywów obrotowych i ich wpływu na wstrzymanie lub uwolnienie strumienia środków pieniężnych.

Przede wszystkim przedsiębiorstwa powinny przyjrzeć się swoim zapasom.

Warto zacząć od porównania wartości bilansowej zapasów, wyrobów i/lub towarów z szacunkiem możliwych do uzyskania za nie cen sprzedaży netto. Szczególnej uwagi wymagają zapasy sezonowe lub z określonym terminem przydatności. Jeżeli możliwa do uzyskania cena sprzedaży netto jest niższa od wartości bilansowej, trzeba zbadać, czy konieczne są odpisy aktualizujące. Ich skutek stanowi obniżenie wartości zapasów i pogorszenie wyniku finansowego; wpłynie to również na wartość oczekiwanych przepływów pieniężnych. Prawda jest jednak lepsza niż oszukiwanie się.

Niebezpieczeństwo zakłócenia przepływów pieniężnych często powoduje przerwy w dostawach, które mogą wpłynąć na ograniczenie dostępności zapasów materiałów, a w następstwie – wyrobów gotowych i towarów, oraz obniżenie stanów magazynu. Niższy poziom zapasów może wynikać również z niemożności sfinansowania racjonalnego ich stanu – ze względu na brak środków pieniężnych. Warto oszacować zapotrzebowanie na finansowanie kapitału obrotowego niezbędne do odbudowy normalnego poziomu zapasów. Jednocześnie jednak negatywne konsekwencje COVID-19 mogą wpływać na ograniczenie możliwości zbytu. Części wyrobów lub towarów nie będzie można sprzedać, a część zostanie sprzedana po niższych cenach niż uprzednio bądź zapłata za nie nastąpi z dużym opóźnieniem (w stosunku do planu).

Pandemia może się przyczyniać także do powstawania zatorów płatniczych oraz spadku przychodów ze sprzedaży. Dlatego podczas analizowania kapitału obrotowego wskazane jest ustalenie:

• struktury wiekowej należności i zobowiązań według kontrahentów, biorąc pod uwagę w przypadku należności ew. zaburzenia w działalności odbiorców na skutek COVID-19, a w przypadku przeterminowania zobowiązań – kwotę odsetek zwłoki do zapłaty,
• trendów kształtowania się wskaźników rotacji należności od poszczególnych, liczących się klientów, a także zbadanie, czy pojawiły się nowe możliwości finansowania należności; poddanie kontroli należności i zobowiązań handlowych przeterminowanych powyżej 90 dni,
• czy nie zostały zmienione terminy i warunki płatności (co staje się szczególnie ważne np. w relacjach z jednostkami powiązanymi, kiedy jest to element finansowania w ramach grupy kapitałowej),
• bieżących i średnich miesięcznych wskaźników spłaty należności i zobowiązań w okresach wcześniejszych i następnych, wpływu pandemii na okres spłaty.

Analiza taka pozwala na ocenę płynności finansowej przedsiębiorstwa oraz ustalenie, czy umiejętnie gospodaruje kapitałem obrotowym i przepływami pieniężnymi, czy podczas pandemii powstaje dodatkowe zapotrzebowanie na finansowanie obrotu. Silny związek przepływów pieniężnych z kapitałem obrotowym widać wyraźnie, gdy sporządzając rachunek przepływów pieniężnych, stosuje się metodę pośrednią do ustalenia przepływów działalności operacyjnej. W ramach korekt wyniku finansowego wyodrębnia się wtedy zarówno zmianę stanu zapasów, jak i zmianę stanu należności oraz zobowiązań krótkoterminowych (bez kredytów i pożyczek).