Droga Użytkowniczko, Drogi Użytkowniku, klikając AKCEPTUJĘ I PRZECHODZĘ DO SERWISU wyrazisz zgodę na to aby Rachunkowość Sp. z o.o. oraz Zaufani Partnerzy przetwarzali Twoje dane osobowe takie jak identyfikatory plików cookie, adresy IP, otwierane adresy url, dane geolokalizacyjne, informacje o urządzeniu z jakiego korzystasz. Informacje gromadzone będą w celu technicznego dostosowanie treści, badania zainteresowań tematami, dostosowania niektórych treści do lokalizacji z której jest odczytywana oraz wyświetlania reklam we własnym serwisie oraz w wykupionych przez nas przestrzeniach reklamowych w Internecie. Wyrażenie zgody jest dobrowolne.

Klikając w przycisk AKCEPTUJĘ I PRZECHODZĘ DO SERWISU wyrażasz zgodę na zapisanie i przechowywanie na Twoim urządzeniu plików cookie. W każdej chwili możesz skasować pliki cookie oraz ograniczyć możliwość zapisywania nowych za pomocą ustawień przeglądarki.

Wyrażając zgodę, pozwalasz nam na wyświetlanie spersonalizowanych treści m.in. indywidualne rabaty, informacje o wykupionych przez Ciebie usługach, pomiar reklam i treści.

AKCEPTUJĘ I PRZECHODZĘ DO SERWISU

Logowanie

email:

hasło:

 

 

Logowanie za pomocą emaila

Jeżeli nie pamiętasz hasła albo nie masz konta, to wyślemy na Twój email wiadomość weryfikującą. Po kliknięciu w link z emaila będziesz zalogowany na urządzeniu do chwili wylogowania.

email:

Klikając w poniższy link zgadzasz się na zapisanie podanych w formularzu danych i wykorzystywanie ich zgodnie z polityką przetwarzania danych dostępną w dokumencie ⇒Polityka przetwarzania danych osobowych (RODO)⇐

 

Logowanie do za pomocą emaila

Sprawdzanie danych....

Optymalizacja kosztów w czasie kryzysu

Tomasz Wnuk-Pel prof. dr hab., pracownik Katedry Rachunkowości Uniwersytetu Łódzkiego, profesor afiliowany na Uniwersytecie Linneusza w Växjö w Szwecji

W artykule przedstawiono różne służące optymalizacji kosztów działania, które albo wpływają dodatnio na przychody ze sprzedaży (satysfakcja klientów), albo ułatwiają sprawne, a zarazem oszczędne funkcjonowanie organizacji (efektywność).

Większość organizacji starających się maksymalizować zysk koncentruje się na sposobach zwiększenia sprzedaży. Strategia taka często, zwłaszcza w okresie dobrej koniunktury, przynosi zadowalające efekty, jednak w czasie spowolnienia gospodarczego lub kryzysu jej skuteczność jest ograniczona. Równie istotne, a może nawet ważniejsze niż maksymalizowanie przychodów jest szukanie oszczędności w kosztach. Czy zwiększenie przychodów o 1000 zł jest dla organizacji tak samo korzystne, jak zredukowanie kosztów o 1000 zł? Przeanalizujmy prosty przykład.

Załóżmy, że w sytuacji wyjściowej (kolumna b) firma przy przychodach w wysokości 10 000 zł osiąga zysk 1000 zł. Chcąc osiągnąć wyższy zysk, może podjąć działania zwiększające przychody lub ograniczające koszty. W tabeli pokazano, jakie byłyby skutki takich działań:

  • wzrost przychodów firmy o 1000 zł (kolumna c) spowodowałby wzrost zysku o 400 zł,
  • aby zysk wzrósł o 1000 zł:
    • przychody musiałyby wzrosnąć o 2500 zł (kolumna d),
    • koszty stałe należałoby obniżyć o 1000 zł (kolumna e),
    • koszty zmienne musiałyby zostać obniżone o 1000 zł (kolumna f).

Porównywalny wzrost zysku można zatem osiągnąć albo znajdując oszczędności w kosztach stałych lub zmiennych w wysokości 1000 zł, albo zwiększając przychody, ale aż o 2500 zł.

Wyszczególnienie Stan wyjściowy Wzrost przychodów o Redukcja kosztów
10%, tj. 1000 25%, tj. 2500 stałych o 1000 zmiennych o 1000
a b c d e f
Przychody 10 000 11 000 12 500 10 000 10 000
Koszty zmienne 6 000 6 600 7 500 6 000 5 000
Marża brutto 4 000 4 400 5 000 4 000 5 000
Procent marży brutto 40 40 40 40 50
Koszty stałe 3 000 3 000 3 000 2 000 3 000
Zysk ze sprzedaży 1 000 1 400 2 000 2 000 2 000
Procent zysku 10,00 12,73 16,00 20,00 20,00

Często, zwłaszcza w okresie spowolnienia gospodarczego czy kryzysu, bardzo trudno jest zwiększać przychody i jedyny sposób poprawy zysku stanowi szukanie oszczędności w kosztach.

Co więcej, każda organizacja ma o wiele większy wpływ na swoje koszty niż na przychody – trudniej jest namówić klientów do zwiększenia zakupów, niż znaleźć oszczędności w kosztach. Problemem jest to, gdzie tych oszczędności szukać i o ile można koszty „ciąć”, aby nie pogorszyć perspektyw rozwoju organizacji i już osiągniętej sprawności.

Rozważne cięcie kosztów nie jest łatwe. Wymaga kreatywności i wypróbowania nowych rozwiązań, często takich, których wcześniej w danej organizacji nie stosowano. Tego rodzaju optymalizacji kosztów dotyczy ten artykuł. Główne jej kierunki to:

  • bezwzględna redukcja kosztów,
  • zamiana kosztów stałych na koszty zmienne,
  • uzależnienie kosztów od efektów,
  • podejmowanie decyzji z myślą o przyszłym rozwoju organizacji, a nie tylko o doraźnych problemach.

Chciałbym podkreślić, że niektóre z opisanych możliwości optymalizacji kosztów mogą być zastosowane tylko w pewnych rodzajach organizacji, np. raczej w małych niż w dużych (lub odwrotnie) organizacjach czy też raczej w usługowych niż w handlowych lub w produkcyjnych, nastawionych na maksymalizację zysku czy non profit (lub odwrotnie).

W dalszej części artykułu zostały przedstawione, na tle ogólnych zasad działań optymalizacyjnych, przykłady działań w odniesieniu do kosztów:

  • personelu,
  • utrzymania i eksploatacji nieruchomości,
  • utrzymania oraz ruchu maszyn, urządzeń i wyposażenia,
  • utrzymania i ruchu pojazdów,
  • narzędzi, materiałów i usług,
  • marketingu i reklamy,
  • utrzymania majątku obrotowego netto,
  • pozostałych.

W końcowej części artykułu zaprezentowano możliwości wykorzystania budżetowania i kontroli do działań optymalizujących koszty oraz wskazano na te narzędzia rachunkowości zarządczej/controllingu, których zastosowanie wspomaga optymalizację kosztów.

Jeszcze jedna uwaga ogólna: realizując programy optymalizacji kosztów, menedżerowie muszą pamiętać, że przykład idzie z góry, a pracownicy, od których wymaga się redukcji kosztów, będą się przyglądać, jak naprawdę do tych zagadnień podchodzi kierownictwo.

Koszty personelu (osobowe)

Dla każdej organizacji ważne jest utrzymywanie rotacji pracowników etatowych na możliwie niskim poziomie. Ma to swoje uzasadnienie kosztowe, zwłaszcza w przypadku pracowników wyspecjalizowanych i zajmujących kluczowe stanowiska. Szacuje się, że koszty zatrudnienia nowego pracownika (przyuczenia i wdrożenia) wynoszą co najmniej 20% jego rocznego wynagrodzenia. Biorąc to pod uwagę, efektywne pod względem kosztowym byłoby utrzymywanie utalentowanych pracowników w firmie, nawet jeżeli wymagałoby to pewnego podniesienia ich wynagrodzenia zasadniczego czy też dodatkowych świadczeń.

Poszukując oszczędności w kosztach utrzymania etatowych pracowników, celowe jest przyjrzeć się kosztom różnorodnych nieobowiązkowych świadczeń. Niektóre z nich mogą być całkiem sensowne i niedrogie, inne dość kosztowne i może nie w pełni uzasadnione. W przypadku ustalania takich, często niedocenianych przez pracowników świadczeń można rozważyć ich likwidację i zastąpienie premiami zależnymi od dokonań pracowników (np. premie od sprzedaży dla handlowców). Byłoby to wskazane zwłaszcza w dobie kryzysu, ponieważ premie to koszty zmienne, które powstają wyłącznie wtedy, gdy pracownicy pracują dobrze (np. w przypadku handlowców – gdy wzrośnie sprzedaż).

W zależności od przedmiotu działalności i sytuacji danej organizacji sposobem na ograniczenie kosztów personelu może być zatrudnianie pracowników nieetatowych (w formie umowy zlecenia czy o dzieło) zamiast zatrudniania na umowy o pracę. Dotyczy to zwłaszcza pracowników o specyficznych umiejętnościach, które nie będą wykorzystane przez organizację w pełnym wymiarze etatu.

Korzystając z pracy pracowników nieetatowych, organizacja może nie tylko pozyskać ich szczególne umiejętności, lecz także uniknąć kosztów wiążących się z utrzymaniem pracowników etatowych. Trzeba się wystrzegać zatrudniania najtańszych pracowników nieetatowych, gdyż na ogół nie zapewniają wymaganej jakości świadczeń. Usługi dobrego pracownika nieetatowego mogą być pozornie drogie, warto jednak taki koszt ponieść, aby uniknąć ponownego wykonywania niewłaściwie zrealizowanych prac. Jednocześnie organizacja nie może w zbyt dużym stopniu uzależnić się od takich pracowników (zwłaszcza w kluczowych obszarach), ponieważ mogą być mniej lojalni, a jednocześnie mieć inne zobowiązania ograniczające ich dostępność. Zatrudnianie pracowników nieetatowych do jednorazowych zadań oraz do stałych, ale nie kluczowych czynności, może być dobrym sposobem obniżenia kosztów personelu.

Inna możliwość to outsourcing niektórych procesów czy działań niezaliczanych do podstawowych. Najczęściej są to czynności wykonywane przez działy księgowości, kadr i płac, informatyczny, transportu, odpowiedzialny za remonty. Na rynku jest bardzo dużo mniejszych czy większych firm oferujących tego typu profesjonalne usługi po kosztach zwykle znacznie niższych od kosztów ponoszonych dotychczas przez organizację. Dodatkowe zalety to wyeliminowanie problemów związanych z rekrutacją pracowników czy zapewnieniem sprawności sprzętu, pojazdów itp. Na dobrze przeprowadzonym outsourcingu można sporo zaoszczędzić, nie tracąc korzyści wynikających z usług wykonywanych przez etatowy personel.

Innym dobrym sposobem optymalizacji kosztów personelu jest korzystanie z pracy praktykantów, zwłaszcza do wykonywania czynności, które nie są dla organizacji najważniejsze. Wśród studentów ostatnich lat studiów jest wielu, którym zależy na zdobyciu praktycznego doświadczenia. Ich zatrudnienie może być podwójnie korzystne. Po pierwsze zatrudnienie praktykantów, choć zwykle na początku wymagają oni intensywnego szkolenia, może być efektywne kosztowo. Po drugie obserwacja pracy praktykantów umożliwia wyłonienie spośród nich najbardziej uzdolnionych i zaproponowanie im stałego zatrudnienia, a tym samym stosunkowo tanie pozyskanie wartościowych pracowników.

Dobrą strategią jest zatrudnianie pracowników zdolnych, ale niedoświadczonych. Co prawda w początkowym okresie organizacja nie będzie miała z nich pełnego pożytku, a – co więcej – często będą wymagali kosztowych szkoleń. Na ogół jednak będą przeważały korzyści z niedrogiego pozyskiwania wprawdzie niedoświadczonych, ale utalentowanych osób, które po stosunkowo niedługim czasie będą pełnowartościowymi i wciąż w miarę niedrogimi pracownikami, nastawionymi entuzjastycznie, znającymi nowe technologie i chętnymi do nauki. Z uwagi na koszty taka polityka jest zwykle o wiele bardziej efektywna niż zatrudnianie osób z dużym doświadczeniem i praktyką, jednak odnosi najlepsze skutki, gdy zdolni nowi pracownicy mogą być szybko przeszkoleni. Polityka ta nie sprawdzi się podczas obsadzania stanowisk, które wymagają znacznej wiedzy i bardzo dużego doświadczenia.

Innym, dość radykalnym działaniem podczas kryzysu jest czasowe ograniczenie wynagrodzeń pracowników przy jednoczesnym proporcjonalnym skróceniu tygodnia pracy, np. do 4 dni. Działanie takie jest racjonalne zwłaszcza wtedy, gdy spowolnienie gospodarcze przekłada się na zmniejszenie zapotrzebowania na wyroby lub usługi organizacji oraz gdy zredukowanie czasu pracy pracowników bezpośrednio świadczących usługi czy produkujących wyroby następuje proporcjonalnie do spadku sprzedaży.

Podobne rozwiązanie można zastosować w stosunku do pracowników administracyjnych i kadry menedżerskiej – chociaż w ich przypadku nie ma bezpośredniego związku między czasem pracy a wielkością sprzedaży. Zwykle okazuje się, że mimo skrócenia czasu pracy pracownicy ci realizują wszystkie swoje obowiązki. Krótszy tydzień pracy pozwala nie tylko zwiększyć produktywność i zredukować koszty wynagrodzeń, lecz także obniżyć koszty materiałów biurowych i energii.

W małych firmach często dobrym rozwiązaniem, zwłaszcza w okresie kryzysu, jest zatrudnianie członków rodziny. Może to pomóc zredukować koszty prowadzenia działalności gospodarczej, a zarazem zapewni członkom rodziny stabilne zatrudnienie. Z kolei osoby młodsze mają szanse zdobyć doświadczenie, co może zaprocentować w przyszłości.

Aby zoptymalizować koszty wynagrodzeń w długim okresie, konieczne jest zadbanie o efektywne wykorzystanie czasu pracy pracowników. Służą temu m.in.:

  • wyznaczanie i monitorowanie wykonania standardów (norm) czasu pracy dla wszystkich powtarzalnych czynności,
  • opracowanie i wprowadzenie systemu wynagrodzeń motywującego pracowników do szybszego wykonywania standardowych zadań,
  • monitorowanie wykorzystania czasu pracy pracowników poświęcanego na czynności polegające na bezpośrednim wykonywaniu usług, wytwarzaniu wyrobów czy obsłudze klientów,
  • zautomatyzowanie powtarzalnych zadań w produkcji, biurze, magazynie itd.,
  • ograniczenie liczby zebrań oraz ścisłe planowanie i przestrzeganie czasu ich rozpoczęcia i zakończenia,
  • zamiana spotkań bezpośrednich na komunikację elektroniczną (e-maile), prowadzenie spotkań w formie zdalnej – zwłaszcza tych, w których uczestniczą pracownicy firmy z różnych zamiejscowych oddziałów, oraz spotkań z klientami prowadzącymi działalność w odległych lokalizacjach.

Oczywiście w niektórych przypadkach nie da się i nie należy unikać spotkań „fizycznych” – mogą to być pierwsze spotkania z klientami, okresowe wizyty u kluczowych klientów, strategiczne spotkania kierownictwa najwyższego szczebla organizacji. Niemniej stosowanie, przynajmniej częściowo, pracy zdalnej jest korzystne dlatego, że może się przełożyć na zmniejszenie kosztów utrzymania powierzchni biurowych, mediów, dojazdów.

Czas pracy menedżerów, który jest drogi i mocno ograniczony, powinien być spożytkowany na wykonywanie najważniejszych zadań. W przypadku menedżerów najwyższego szczebla chodzi o wykonywanie głównie zadań strategicznych, w mniejszym stopniu – operacyjnych, i w minimalnym – taktycznych. Menedżerowie średniego szczebla powinni wykonywać przede wszystkim zadania operacyjne, a w mniejszym stopniu – taktyczne. Właściwe wykorzystanie czasu wszystkich menedżerów wymaga w szczególności delegowania obowiązków na podwładnych (czyli tańszych pracowników), a także outsourcingu tych obowiązków (przekazywaniu ich ekspertom spoza organizacji), co powinno z jednej strony ograniczyć koszty, a z drugiej zapewnić dostęp do specjalistów o szczególnych umiejętnościach i doświadczeniu.

Oszczędności czasu pracy może przynieść automatyzacja. Może to być skutkiem zmian zarówno strategicznych (np. procesów produkcyjnych), jak i drobnych. Przykładowo w działach administracyjnych można zautomatyzować wysyłanie do klientów alertów, różnych wersji wiadomości z podziękowaniem za skorzystanie z usług, wystawienie zamówień, fakturowanie.

Poszukując oszczędności w kosztach wynagrodzeń i świadczeń dla personelu, trzeba oprzeć się chęci ograniczenia płac (np. prowizji) osób, które szczególnie przyczyniają się do wzrostu przychodów albo oszczędności kosztów. Tego typu działania powinny być promowane i stosownie wynagradzane; to dodatkowe wynagrodzenie powinno być inwestycją w długookresowy rozwój organizacji.

Koszty utrzymania i eksploatacji nieruchomości

W czasie kryzysu zwykle spadają czynsze za wynajem powierzchni biurowych, magazynowych, produkcyjnych i ogólnie nieruchomości komercyjnych. W zależności od sytuacji w danej miejscowości (mieście, dzielnicy, powiecie itd.) spadki te mogą być mniejsze lub większe. W każdym jednak przypadku kryzys gospodarczy stwarza okazję albo do renegocjacji (obniżenia) cen wynajmu zajmowanych obecnie nieruchomości, albo do przeniesienia się do tańszych lokali. Dla obniżenia kosztów utrzymania powierzchni można rozważyć rezygnację z lokali klasy A na rzecz lokali klasy B albo zamienić lokale klasy B na lokale klasy C. Działanie takie przynosi redukcję kosztów utrzymania powierzchni od 10 do nawet 50%.

Rozważając racjonalizację kosztów utrzymania nieruchomości, zwłaszcza w dobie kryzysu, zarówno w organizacjach małych, średnich, jak i w dużych, trzeba sobie odpowiedzieć na pytanie, czy i ew. z jakich powierzchni można zrezygnować. W wielu rodzajach działalności można częściowo lub całkowicie odstąpić od pracy w firmie na rzecz pracy zdalnej (on-line). Możliwości są szczególnie duże w przypadku działalności usługowej i handlowej, ale także prowadząc działalność produkcyjną, można zdalnie pracować w działach administracyjnych (np. księgowość, controlling, HR) i niektórych działach pomocniczych (np. IT, dział konstrukcyjny). Przy prowadzeniu działalności na małą skalę (np. sklep, działalność doradcza czy szkoleniowa), można czasem zrezygnować z biura i przenieść działalność do mieszkania jednego z właścicieli firmy i do internetu. Znacznie spadną koszty utrzymania nieruchomości, a jednocześnie najprawdopodobniej wzrośnie sprzedaż dzięki dotarciu do większej liczby klientów (internet).

Kolejną możliwością ograniczenia kosztów utrzymania powierzchni (np. biurowych) jest rozważenie, czy mogą mieć one większą liczbę zastosowań. Czy np. sala konferencyjna może być wykorzystana również jako pomieszczenie do gromadzenia dokumentów lub pokój socjalny.

Samo zwolnienie powierzchni biurowych, magazynowych czy produkcyjnych nie przyniesie automatycznie oszczędności. Pojawią się one oczywiście tylko wtedy, gdy uda się zrezygnować z wynajmu powierzchni albo wynająć je innej organizacji.

Koszty utrzymania oraz ruchu maszyn, urządzeń i wyposażenia

W przypadku maszyn, urządzeń i wyposażenia każda organizacja stojąca przed koniecznością ich wymiany powinna przeanalizować możliwość zakupu nie najnowszych typów maszyn, lecz nieco starszych, które z powodzeniem przeszły próbę czasu, lub egzemplarzy używanych, ale w dobrym stanie. Pozwoli to na poczynienie znacznych oszczędności, sięgających kilkudziesięciu procent ceny wyjściowej. Okazje na takie zakupy są zawsze, ale szczególnie atrakcyjne mogą się pojawić w okresie spowolnienia gospodarczego i kryzysu. Maszyny, urządzenia i wyposażenie lekko używane bywają praktycznie równie dobre jak nowe, a jeżeli są jeszcze objęte gwarancją, to ryzyko związane z takim zakupem jest minimalne. W zależności od specyfiki organizacji zakupy używanych maszyn, urządzeń i wyposażenia mogą w szczególności dotyczyć:

  • urządzeń biurowych, takich jak kserokopiarki i drukarki,
  • komputerów stacjonarnych, laptopów, telefonów,
  • mebli i innego wyposażenia,
  • samochodów osobowych, ciężarowych i innych pojazdów użytkowych,
  • urządzeń do montażu i pakowania,
  • maszyn i urządzeń produkcyjnych.

Natomiast przy zakupie używanych maszyn i urządzeń, mających podstawowe znaczenie dla organizacji (np. zakup ciągu technologicznego przez firmę produkcyjną), trzeba wziąć pod uwagę, by: konfiguracja tego ciągu była dla firmy odpowiednia, umożliwiał on produkcję wyrobów odpowiedniej jakości, zapewniał odpowiednie oszczędności kosztów.

Przykładowo zakup najnowocześniejszych komputerów do działu administracyjnego, który pracuje głównie na programach biurowych i prostszych modułach zintegrowanego systemu informatycznego, będzie zapewne nieuzasadniony. Przeciwna sytuacja to zakup takich komputerów do działu zajmującego się projektowaniem produktów i pracującego na oprogramowaniu wymagającym doskonałego sprzętu.

Czasem korzystną alternatywą dla zakupu maszyny, urządzenia czy środka transportu jest ich wynajem lub leasing (por. dalej) – zależnie od kosztów kupna i wynajmu (leasingu) oraz ich planowanego wykorzystania. Jeżeli przy założeniu np. 3-letniego okresu użytkowania maszyn koszty najmu będą wyższe od ceny zakupu (powiększonej o odsetki od kredytu) lub z nią porównywalne, to warto kupić środek trwały. Najem jest dobrą opcją, gdy jego koszty są znacznie niższe niż koszty nabycia maszyny, urządzenia lub wyposażenia albo gdy organizacji brakuje środków na zakup.

Ogólnie biorąc, przy zakupach inwestycyjnych nie należy się obawiać nawet znacznych wydatków, jeżeli z dużym prawdopodobieństwem przyczynią się do wzrostu przychodów, a organizacja może uruchomić na ten cel potrzebne środki. Zbędne są natomiast wydatki nieprzekładające się na poprawę efektywności działania organizacji (większa sprawność, niższe koszty) czy wzrost satysfakcji klientów (lepsza jakość).

Koszty utrzymania i ruchu pojazdów

W wielu organizacjach, bez względu na ich wielkość i profil działania, istotny składnik kosztów stanowią koszty utrzymania pojazdów – zarówno osobowych, jak i użytkowych oraz specjalnych. Optymalizacja kosztów utrzymania i ruchu pojazdów może nastąpić w różnej formie. Przede wszystkim organizacja powinna rozważyć zakup pojazdów używanych, a nie fabrycznie nowych. Bez względu na rodzaj i markę koszt takich pojazdów będzie istotnie niższy niż nowych samochodów. Jeżeli kupowane pojazdy będą wciąż objęte gwarancją oraz będą mieć historię przeglądów i napraw, to ich zakup nie powinien być ryzykowny, a koszty ich utrzymania i eksploatacji są możliwe do przewidzenia.

W dobie kryzysu zakup lub leasing używanych samochodów, np. przejętych przez banki z tytułu niespłaconych kredytów bądź pojazdów poleasingowych, może być przynoszącą oszczędności okazją. Dobrą alternatywę dla zakupu pojazdów stanowi ich leasing, ze względu na stałe miesięczne opłaty, bez angażowania na dłużej kapitału, a także na możliwość zwrotu lub zakupu po atrakcyjnej cenie leasingowanego samochodu w końcu okresu obowiązywania umowy. Dodatkową zaletą leasingu jest zwykle korzystniejsze ubezpieczenie pojazdu – firmy leasingowe, ze względu na ubezpieczanie setek posiadanych pojazdów, mogą wynegocjować znacznie korzystniejsze warunki niż organizacje, zwłaszcza niewielkie.

Kupując (lub biorąc w leasing) pojazdy, należy równie dokładnie jak koszty zakupu ocenić koszty ich utrzymania i eksploatacji w przyszłości, co dotyczy tak pojazdów nowych, jak i używanych. Mowa tu o kosztach nie tylko paliwa, lecz także ubezpieczenia, przeglądów technicznych (koszt pojedynczego przeglądu i czas/przebieg między przeglądami) czy części zamiennych. Dodatkowo trzeba jednak wziąć pod uwagę utratę wartości środka trwałego od momentu zakupu do momentu jego sprzedaży. Nie zawsze samochód o niższej cenie zakupu będzie rzeczywiście tańszy dla organizacji.

Sposób analizy kosztów utrzymania i eksploatacji pojazdów ilustruje uproszczony przykład.

Organizacja rozważa zakup 10 samochodów osobowych dla przedstawicieli handlowych, które według bieżących planów mają być wykorzystywane przez 4 lata, po czym zostaną zastąpione kolejnymi samochodami. Rozpatrywane są dwie oferty lokalnych dealerów samochodów.

Przedmiotem oferty złożonej przez pierwszego dealera jest leasing 10 nowych samochodów z oszczędnymi silnikami benzynowymi – po 50 000 zł/szt. Oferta drugiego dealera dotyczy leasingu 10 używanych samochodów z silnikiem Diesla – są to samochody podobnej klasy jak w pierwszej ofercie, ale poleasingowe. Cena leasingu jednego samochodu wynosi 55 000 zł, przy czym obejmuje ona pakiet nieodpłatnych przeglądów przez 5 lat (wyższa cena jednostkowa tych samochodów, mimo że są używane, wynika z nieco bogatszego ich wyposażenia, pakietu darmowych przeglądów, a przede wszystkim z tego, że mają paliwooszczędny silnik Diesla).

Obie oferty leasingowe obejmują okres 4 lat, po którym samochody zostaną zwrócone firmie leasingowej lub sprzedane korzystającemu po atrakcyjnej cenie. Planowany roczny przebieg samochodu to 30 000 km. Dla uproszczenia pomijamy zmiany wartości pieniądza w czasie (dyskonto) oraz zmiany wartości pojazdów w czasie ich eksploatacji (ma to wpływ na koszty ubezpieczenia).

Podstawowe informacje o ofertach

 
Wyszczególnienie Oferta
1 2
Miesięczna opłata leasingowa (zł) 1 000 1 100
Średnie zużycie paliwa (l/100 km) 6,0 5,0
Cena benzyny (zł/l) 4,5
Cena oleju napędowego (zł/l) 4,0
Roczny koszt ubezpieczenia w procencie wartości początkowej samochodu 7% 6%
Przeglądy techniczne (po ilu km) 15 000 30 000
Koszt jednostkowy przeglądu (zł) 800

Koszty utrzymania samochodu w okresie 4 lat (w zł)

Wyszczególnienie Oferta
1 2
Koszt
miesięcznej opłaty leasingowej 48 000 52 800
paliwa 32 400 24 000
ubezpieczenia 14 000 13 200
przeglądów technicznych 6 400 0
Razem koszt za 4 lata 100 800 90 000

Szczegółowe obliczenia dla samochodów objętych ofertą 1 zaprezentowano poniżej (sposób obliczeń dla oferty 2 jest analogiczny):

  • miesięczna opłata leasingowa: 1000 zł/mies. × 12 mies. × 4 lata = 48 000 zł,
  • koszty paliwa: 30 000 km rocznego przebiegu/100 km × 6 l/100 km × 4,5 zł/l × 4 lata = 32 400 zł,
  • koszty ubezpieczenia: 50 000 zł × 7% × 4 lata = 14 000 zł,
  • koszty przeglądów technicznych: 30 000 km/15 000 km × 4 lata × 800 zł/przegląd = 6400 zł,
  • razem koszty utrzymania i eksploatacji jednego samochodu za 4 lata: 48 000 zł + 32 400 zł + 14 000 zł + 6400 zł = 100 800 zł.

Cena zakupu samochodów objętych ofertą 2 jest wyższa o 10% niż w ofercie 1, ale ogółem koszty oferty 1 za 4 lata są o 12% wyższe niż oferty 2. Jeśli różnicę kosztów utrzymania i eksploatacji jednego samochodu (10 800 zł) pomnoży się przez liczbę kupowanych samochodów (10), kwota oszczędności za 4 lata wyniesie 108 000 zł oraz 27 000 zł za rok.

Bez względu na to, jakie pojazdy wykorzystuje organizacja, może spróbować uzyskać oszczędności na kosztach zużycia paliwa, zaczynając od wykorzystania kart paliwowych (redukcja ceny jednostkowej paliwa), a kończąc na programach optymalizujących wykorzystanie posiadanych pojazdów (np. ograniczenie pustych przebiegów, optymalizacja tras) i zużycie paliwa na 100 km (np. kursy ekojazdy czy programy partycypacji kierowców w oszczędnym zużywaniu paliwa).

Koszty narzędzi, materiałów i usług

Każdy menedżer powinien zawsze poszukiwać sposobów ograniczenia kosztów zużycia wszelkiego rodzaju narzędzi, materiałów i usług, zarówno wykorzystując oferowane przez dostawców rabaty, jak i poszukując alternatywnych, tańszych źródeł dostaw. Wiele organizacji współpracuje ze swoimi dostawcami długoterminowo, co ma dużo zalet (np. wzajemne zaufanie). Czy jednak zawsze do zalet należą również konkurencyjne ceny dostarczanych narzędzi, materiałów i usług? Czy dostawca tych dóbr ma ceny równie konkurencyjne jak inne organizacje? Warto zawsze, nie tylko w czasie kryzysu, regularnie monitorować ceny rynkowe. Jeżeli konkurencyjni dostawcy mogą przedstawić korzystniejszą ofertę współpracy, warto wykonać pierwszy albo i kolejny ruch polegający na:

  • wystąpieniu do dotychczasowego dostawcy z prośbą o przedstawienie oferty co najmniej równie korzystnej jak oferta konkurencyjna,
  • zmianie dostawcy, jeżeli dotychczasowy dostawca nie będzie chciał lub mógł przedstawić takiej oferty.

Szanse uzyskania rabatu u dotychczasowych dostawców mogą wzrosnąć nie tylko wtedy, gdy konkurencja przedstawi korzystniejszą ofertę, lecz także wówczas, gdy organizacja wnioskująca o rabat jest dużym i płacącym w terminie klientem. W przypadku gdy za wcześniejszą płatność dostawca oferuje rabat (skonto), prawie zawsze oferta taka jest korzystna dla kupującego. Sprawdzenia wymaga zarówno atrakcyjność ofert dużych (globalnych), jak i małych (lokalnych) dostawców narzędzi, materiałów i usług. Czasami, ze względu na większą efektywność i siłę w negocjacjach z dostawcami, oferta globalnej sieci będzie lepsza. Często jednak mały, lokalnie działający dostawca będzie bardziej elastyczny i lepiej dostosuje swoją ofertę do oczekiwanej przez organizację jakości i ceny.

[1] Rozwiązanie takie może być też rozciągnięte na np. grupowy wynajem powierzchni handlowych, magazynowych czy biurowych.

Warto także zbadać możliwość dokonywania zakupów w ramach mniejszych lub większych grup zakupowych[1] czy stowarzyszeń branżowych – są one popularne np. w przemyśle spożywczym i handlu. Zwiększa to ilość zamawianych dóbr, dzięki czemu rośnie siła przetargowa organizacji. Nie zawsze jednak takie postępowanie jest uzasadnione. Kupowanie na dużą skalę towarów, których organizacja potrzebuje regularnie i w dużych ilościach (np. materiały bezpośrednie czy towary), na pewno jest zasadne. Postępowanie takie nie jest jednak racjonalne w przypadku materiałów potrzebnych sporadycznie i w niewielkich ilościach (np. artykuły biurowe, środki czystości). Są one z reguły dostępne natychmiast, dlatego nie opłaca się kupować ich na zapas, gdyż powstaje ryzyko ich zniszczenia czy kradzieży podczas składowania i niepotrzebnie zamraża się środki pieniężne.

Przy prawie każdym rodzaju zakupu trzeba pamiętać, że cenę można negocjować. Efekt zależy od jego wielkości (przy zakupie 10 komputerów pozycja negocjacyjna będzie silniejsza niż przy zakupie tylko jednego komputera), pozycji w negocjacjach (pozycja negocjacyjna dużej organizacji, która może być klientem liczącym się w przyszłości, jest silniejsza niż małej firmy). Aby jednak uzyskać jakąkolwiek szansę oszczędności, trzeba próbować negocjacji.

W odniesieniu do wybrakowanych materiałów czy zbędnych opakowań działania optymalizacyjne mogą polegać na ich sprzedaży, co może być dla organizacji bardziej zyskowne niż ich oddanie do recyklingu. W przypadku wybrakowanych produktów organizacja powinna zbadać opłacalność ich naprawy (braki) lub przerobu na alternatywne, dobre produkty (odpady) celem ich dalszej, bardziej opłacalnej sprzedaży.

Innym potencjalnie korzystnym sposobem uzyskania oszczędności jest korzystanie z wypożyczalni narzędzi i sprzętu, zwłaszcza gdy są one potrzebne sporadycznie. Może to być zdecydowanie bardziej efektywne niż zakup.

Regularnej analizy wymagają koszty remontów i konserwacji maszyn, urządzeń czy nieruchomości. Utrzymywanie ich na właściwym poziomie nie jest łatwe. Mają tu znaczenie dwa czynniki – jakość i terminowość tych prac (minimalizacja czasu przestojów) oraz koszt tych usług.

O ile remonty nieruchomości można na ogół opóźnić bez ujemnych skutków ubocznych, o tyle w odniesieniu do maszyn i urządzeń jest to ryzykowne. Dlatego wszechstronnego rozpatrzenia wymaga alternatywa wykonywania remontów i konserwacji przy pomocy własnego personelu bądź przez obce firmy (outsourcing), przy czym możliwe jest też rozwiązanie pośrednie – przeglądy, konserwacje i doraźne naprawy dokonywane przez własnych pracowników, a remonty i ulepszenia – przez obce firmy.

Regularnej analizy wymagają również koszty usług sprzątania powierzchni biurowych, magazynowych, handlowych czy produkcyjnych. Z jednej strony chodzi oczywiście o jednostkowe koszty tego rodzaju usług i znalezienie firmy oferującej niskie ceny przy odpowiedniej jakości usług. Z drugiej strony, zwłaszcza w dobie kryzysu, gdy np. pracownicy biurowi pracują rotacyjnie, warto rozważyć, czy sprzątanie nie może się odbywać rzadziej, bez szkody dla czystości i warunków pracy. Jeżeli tak, pozwoli to ograniczyć koszty tego rodzaju usług.

Koszty marketingu i reklamy

Zawsze, a zwłaszcza w okresie kryzysu, koszty marketingu i reklamy wymagają optymalizacji, ale nie minimalizowania za wszelką cenę. Główna trudność polega na niemożności dokładnego pomiaru efektywności ich poniesienia (w jakim stopniu przyczyniły się do wzrostu przychodów ze sprzedaży ogółem lub preferowanego asortymentu towarów bądź wyrobów). Trudność tę pogłębia różnorodność form marketingu i reklamy (poczynając od bilbordów i ogłoszeń w mediach, reklamy internetowej czy różnorodnych akcji promocyjnych przez pokazy i udział w targach, listy i rozmowy telefoniczne, a na prezentach kończąc), w dużej mierze zależnych od przedmiotu sprzedaży (dobra luksusowe lub szczególnego rodzaju usługi dla anonimowego, zamożnego nabywcy, artykuły powszechnego użytku, maszyny i urządzenia czy pojazdy ogólnie używane oraz specjalistyczne itp.).

Koszty marketingu i reklamy są w systemie rachunkowości zarządczej klasyfikowane jako tzw. koszty dyskretne, czyli takie, których wysokość nie zależy ani od upływu czasu (jak w przypadku kosztów stałych), ani od poziomu działalności (jak w przypadku kosztów zmiennych). Wysokość tych kosztów zależy bezpośrednio od decyzji zarządu i jak dowodzi praktyka, w okresach trudności finansowych oraz kryzysu koszty te są mocno cięte. Czy jest to właściwe działanie? Wyobraźmy sobie, że w branży, którą dotyka poważny kryzys, konkuruje ze sobą wiele firm oferujących towary, wyroby lub usługi o zbliżonym rodzaju, jakości i cenie. Jeżeli w większości tych firm reakcją na kryzys będzie znaczna redukcja kosztów marketingu i reklamy, podczas gdy część z nich zwiększy koszty marketingu i reklamy, to które z tych firm będą miały większą szansę na utrzymanie lub nawet zwiększenie dotychczasowego poziomu sprzedaży i przetrwanie kryzysu?

To, że w okresie pogorszenia koniunktury radykalne cięcie kosztów marketingu i reklamy niekoniecznie jest dobrym pomysłem – to jedna prawda. Druga, to że wydatkowanie pieniędzy na marketing i reklamę powinno następować w sposób przemyślany, czyli taki, który będzie maksymalizował zamierzone skutki tych wydatków, czyli sprzedaż. Obecnie efektywność tradycyjnej reklamy w telewizji, radiu czy czasopismach maleje, a coraz większego znaczenia nabiera reklama w mediach społecznościowych, na portalach internetowych, poprzez pocztę elektroniczną itd. W poszukiwaniu możliwości skutecznego dotarcia do klientów na uwagę zasługują:

[2] Proces wymiany informacji, zasobów, wzajemnego poparcia i możliwości, prowadzony dzięki korzystnej sieci wzajemnych kontaktów biznesowych.

[3] Forma internetowej publikacji dźwiękowej lub filmowej, najczęściej w postaci regularnych odcinków.

  • wykorzystywanie wszystkich okazji do networkingu[2] – z pewnością klienci będą chętniej współpracować z tymi, których już znają,
  • wykonywanie, na ile to możliwe, większej ilości działań marketingowych samodzielnie zamiast zlecania ich zewnętrznym firmom,
  • zwiększenie obecności w mediach społecznościowych – ale skoncentrowanie się na właściwej dla działalności danej organizacji platformie, np. Facebook, Snapchat, LinkedIn, Instagram, Twitter (należy sformułować jasny cel i stosowną do jego osiągnięcia strategię, a następnie starać się ją jak najlepiej wdrażać i jej realizację monitorować),
  • korzystanie z takich narzędzi, jak Google AdWords czy Facebook Ads,
  • publikowanie darmowych porad, proszenie klientów o referencje, udostępnianie podcastów[3] itd.,
  • przekształcenie najlepszych klientów w ambasadorów marki poprzez różnorodne programy nagradzające ich za polecanie wyrobów czy usług firmy innym organizacjom.

Reklama cyfrowa (internetowa) w porównaniu z tradycyjną ma co najmniej dwie zalety. Jest zdecydowanie tańsza i umożliwia dotarcie do konkretnej, ściśle wyselekcjonowanej (według terytorium, wieku, wykonywanego zawodu itd.) grupy klientów, co czyni ją o wiele bardziej skuteczną.

Optymalizacja kosztów marketingu i reklamy może również polegać na prowadzeniu wspólnych kampanii reklamowych z organizacjami oferującymi produkty komplementarne lub – ogólniej – z organizacjami niekonkurencyjnymi. Działanie takie nie tylko ograniczy koszty, lecz także umożliwi dotarcie z reklamą do większej liczby klientów. Żeby jednak było skuteczne w długim okresie, musi być korzystne dla wszystkich zaangażowanych stron.

Szczególną formą zwiększenia sprzedaży – czemu służą marketing i reklama – jest barter. Jeżeli organizacja ma wolny potencjał, może na zasadach barteru wymienić wytwarzane wyroby lub świadczone usługi na inne, dostarczane przez drugą organizację dobra lub świadczenia. Pozwala to lepiej wykorzystać zdolności produkcyjne i dzięki rozłożeniu kosztów stałych obniżyć koszty produkcji. Zarówno w Polsce, jak i za granicą istnieją portale wymiany barterowej, kojarzące (odpłatnie) firmy, które chcą wymienić swoje produkty. Wymiana barterowa może być dla niektórych organizacji sposobem nie tylko na przetrwanie trudnego okresu, lecz także nawiązania korzystnej współpracy w dłuższszym czasie.

Koszty utrzymania majątku obrotowego netto

W czasie kryzysu każda organizacja powinna się przyjrzeć swojemu majątkowi obrotowemu netto, którym jest suma środków pieniężnych, należności handlowych (z tytułu dostaw i usług) oraz zapasów, pomniejszona o zobowiązania handlowe. Stanowi on tę część aktywów bieżących, którą trzeba sfinansować kapitałem własnym lub kredytami. Ponieważ finansowanie ma koszt (w postaci dywidendy albo odsetek), wysokość i struktura majątku obrotowego netto wymagają kontroli i racjonalizacji.

W odniesieniu do majątku obrotowego (aktywów) polegają one na określeniu niezbędnego (ale nie nadmiernego) stanu środków pieniężnych, należności handlowych i zapasów (materiałów, produkcji w toku, wyrobów gotowych czy towarów), który organizacja powinna utrzymywać, i na podejmowaniu działań, aby ten poziom nie był przekraczany (przeciętny poziom majątku obrotowego można dla danej organizacji wyznaczyć na podstawie branżowych wskaźników rotacji). Każde działanie, którego rezultatem będzie obniżenie poziomu majątku obrotowego, przyczyni się do obniżenia kosztów jego finansowania.

W odniesieniu do zobowiązań handlowych działania służące optymalizacji kosztów polegają na maksymalizacji poziomu tych zobowiązań, bez pogorszenia relacji z dostawcami i wzrostu cen zakupu. Skutkiem tych działań będzie zmniejszenie stanu netto majątku obrotowego, a co za tym idzie kosztów jego finansowania.

Szczególne znaczenie dla racjonalnego, redukującego koszty, zwiększającego płynność gospodarowania majątkiem obrotowym netto ma kształtowanie należności handlowych. Wskazana jest tutaj z jednej strony duża powściągliwość i ostrożność przy przyznawaniu kredytu kupieckiego (zwłaszcza gdyby w danej branży był on wyjątkowo szczodry), a z drugiej duża aktywność w ściąganiu nawet nieznacznie przeterminowanych należności. Kredyt kupiecki powinien być z zasady przyznawany jedynie klientom, którzy w przeszłości na czas wywiązywali się z płatności.

Koszty pozostałe

Organizacje mają – w zasadzie – możliwość poczynienia oszczędności we wszystkich składnikach kosztów, nie tylko dotychczas omówionych. Mogą to być koszty mediów, ubezpieczeń, usług bankowych bądź telekomunikacyjnych, technologii informacyjnej czy też druku. Działania optymalizacyjne w tym zakresie mogą być różnorodne.

Koszty mediów; rozpatrzenia wymaga opłacalność redukcji kosztów energii elektrycznej, gazu, wody itd., dzięki:

  • zastosowaniu pasywnych sposobów obniżenia kosztów energii (dobrze izolowane cieplnie okna, markizy, rolety zewnętrzne itd.),
  • zainstalowaniu dających się programować wielostrefowych termostatów, co pozwala oszczędzić na kosztach ogrzewania zimą i klimatyzacji latem,
  • odłączaniu od prądu wszystkich maszyn i urządzeń (poza niezbędnymi, np. urządzenia chłodzące, serwery czy monitorujące bezpieczeństwo) po zakończeniu dnia pracy,
  • budowaniu lub wynajmowaniu oszczędnych pod względem zużycia mediów budynków biurowych, magazynowych czy produkcyjnych,
  • wykorzystaniu paneli fotowoltaicznych i innych urządzeń oszczędzających energię,
  • zamontowaniu baterii łazienkowych oszczędzających wodę,
  • zastosowaniu oszczędnych źródeł światła i czujników ruchu do ich włączania.

Koszty ubezpieczeń; w niektórych organizacjach koszty ubezpieczeń są znaczące; ich cięcie „na oślep” w czasie kryzysu z pewnością nie jest dobrym rozwiązaniem.

Organizacja powinna objąć ubezpieczeniem pracowników, mienie, w tym należności, czy też ryzyko odpowiedzialności cywilnej w zakresie, który w jej warunkach jest racjonalny i na który ją stać. Okresowo (np. raz do roku, przed odnowieniem polisy) ubezpieczenia te wymagają weryfikacji pod kątem:

  • zakresu – czy organizacja ma ubezpieczenie we wszystkich kluczowych obszarach, a jeżeli nie, to czy dokupić brakujące ubezpieczenie; jednocześnie trzeba się upewnić, czy zakresy różnych ubezpieczeń posiadanych przez organizację się nie pokrywają oraz czy niektóre z dotychczasowych ubezpieczeń nie stały się zbędne – jeśli tak, należy z nich zrezygnować,
  • ceny – trzeba sprawdzić, czy oferta naszego brokera jest najkorzystniejsza cenowo, a jeżeli nie, trzeba poprosić go o przygotowanie bardziej korzystnej oferty, albo – w skrajnym przypadku – skorzystać z oferty innego brokera.

Optymalizując koszty ubezpieczenia (np. mienia), warto też rozpatrzeć celowość i opłacalność większych lub mniejszych inwestycji mogących zmniejszyć koszty ubezpieczeń, a zarazem zwiększyć bezpieczeństwo. Do działań takich można zaliczyć zainstalowanie alarmów, telewizji przemysłowej, certyfikowanych zamków i zabezpieczeń, systemów zraszania, zatrudnienie ochrony fizycznej itd.

Koszty usług bankowych; optymalizując koszty finansowe, warto rozważyć możliwość konsolidacji różnych ubezpieczeń lub prowadzenia rachunków bankowych w jednej instytucji. Kupując różne usługi finansowe od jednej instytucji, zazwyczaj można liczyć na niższe opłaty i większą elastyczność. Wskazane jest również regularne monitorowanie oferty banku, z którego usług organizacja korzysta – czy jest nadal atrakcyjna? Jeżeli nie, należałoby albo wynegocjować z obecnym bankiem lepsze warunki obsługi, albo rozważyć zmianę banku.

Oszczędne korzystanie z usług banku polega na unikaniu, jeśli to możliwe, zadłużenia; a jeżeli nie jest to możliwe, to przynajmniej unikaniu drogich sposobów finansowania (np. karty kredytowe, debet na rachunku) i wykorzystywaniu jego tańszych form, np. kredyt krótkoterminowy. Działania takie wymagają jednak dobrego planowania wpływów i wydatków, a więc wdrożenia w organizacji budżetowania.

Koszty technologii informacyjnej; dla większości organizacji potencjalnie dobrym sposobem ograniczenia kosztów IT jest wykorzystanie chmury obliczeniowej – stwarza to możliwość ograniczenia nakładów zarówno na sprzęt i programy (amortyzacja), jak i na serwis. Korzystając z chmury, można uniknąć kosztów utrzymywania drogich serwerów czy aktualizacji oprogramowania i w elastyczny sposób korzystać z najnowszych wersji potrzebnych programów czy też zgodnie z zapotrzebowaniem zwiększać lub zmniejszać możliwości przechowywania danych. Dzięki temu rozwiązaniu organizacja może także znacznie ograniczyć zwykle wysokie koszty utrzymywania własnych informatyków. Innym sposobem oszczędności czasu i poprawy sprawności procesów obsługiwanych przez IT jest korzystanie ze zintegrowanych systemów informatycznych i systemów Business Intelligence (BI). Wymaga to oczywiście inwestycji, ale może ona być bardzo opłacalna, zwłaszcza jeżeli:

  • usprawni współpracę z klientami i dostawcami,
  • poprawi zarządzanie procesami wewnętrznymi,
  • usprawni gospodarkę zapasami towarów, materiałów i wyrobów gotowych,
  • zgromadzi w jednym miejscu wiedzę o organizacji i jej otoczeniu.

Koszty usług telekomunikacyjnych; do rozważenia jest rezygnacja z większości telefonów stacjonarnych i zastąpienie ich telefonami komórkowymi lub wirtualną centralą telefoniczną (po dokładnej szczegółowej analizie zalet i wad konkretnych rozwiązań). Wskazana jest analiza przydatności i opłacalności usług kompleksowych; np. korzystając z usług telefonii komórkowej, organizacja płaci nie tylko za połączenia telefoniczne, lecz także za wiele innych dodatkowych usług. Zbadania wymaga stopień ich wykorzystania. Jeżeli okaże się, że z części dodatkowych usług organizacja nie korzysta, a z części jedynie w niewielkim stopniu, to celowe jest lepsze dopasowanie pakietu usług do potrzeb organizacji. Powinno to przynieść obniżkę kosztów.

Koszty druku; koszty papieru, tuszu, tonera, kopert czy opłat pocztowych w większości organizacji nie są wysokie, ale nawet nieznaczne koszty mogą w skali rocznej okazać się istotne, jeżeli nie będą objęte kontrolą.

Koszty te można obniżyć, rezygnując z wydruków (o ile nie są konieczne). Działania w tym kierunku mogą polegać na:

  • wystawianiu faktur elektronicznych zamiast papierowych (jest to nie tylko oszczędność papieru, ale przede wszystkim skrócenie okresu spłaty należności),
  • zastąpieniu wydruków raportów, prezentacji i innych dokumentów wewnętrznych przekazywanych pracownikom dokumentami elektronicznymi oraz edytowanie ich w postaci cyfrowej,
  • wymianie drukarek na modele mające możliwość druku 2-stronnego i ustawieniu go jako domyślnego,
  • zmianie czcionki, którą drukuje się dokumenty firmowe, na mniejszą lub na bardziej oszczędną (np. Century Gothic).

Radykalne ograniczenie zużycia papieru, a co za tym idzie również tuszu, tonera, kopert, opłat pocztowych itd., nie tylko pozwala zredukować koszty, lecz także jest przyjazne dla środowiska. Trzeba mieć świadomość, że ograniczenie zużycia papieru rodzi jednak niebezpieczeństwa, do których należy zhakowanie dokumentów cyfrowych czy też ich nieuprawnione edytowanie.

Budżetowanie i kontrola jako narzędzia optymalizacji kosztów

Żadne wysiłki mające na celu optymalizację kosztów nie będą skuteczne, jeżeli nie zostaną do nich wyznaczeni pracownicy odpowiedzialni za dany obszar działalności organizacji (budżet, preliminarz) i nie nastąpi rozliczenie z wykonania tych zadań (kontrola). Czołową rolę w tym względzie mają narzędzia rachunkowości zarządczej/controllingu, służące do budżetowania i kontroli. Menedżerom organizacji trudno byłoby podejmować racjonalne decyzje finansowe bez informacji, jakie koszty i na co mogą być co miesiąc ponoszone (budżet) oraz jakie koszty zostały w rzeczywistości poniesione w porównaniu z budżetem (raport kontrolno-wynikowy).

Aby jednak raporty takie były przydatne, muszą być wiarygodne. Raporty niekompletne lub błędne nie tylko nie umożliwiają kontroli kosztów, ale mogą być wręcz szkodliwe.

Drugi warunek przydatności raportów to możliwie krótki, w stosunku do końca miesiąca, termin ich dostarczenia zainteresowanym. Wreszcie trzeci warunek – szczegółowość pozycji preliminarza i raportu kontrolnego. Wymaga ona dostosowania do potrzeb i możliwości osób, które obciążono odpowiedzialnością za koszty.

Przykład najprostszego i najczęściej stosowanego raportu kontrolno-wynikowego z wykonania budżetu kosztów komórki odpowiedzialnej za koszty (np. dział sprzedaży wydział produkcyjny nr 3) przedstawia tabela 1.

Tabela 1

 
Wyszczególnienie Budżet wyjściowy Koszty rzeczywiste Odchylenie Odchylenie w procentach
Poziom działalności (mg) 10 000 9 000 1 00010,00
Materiały bezpośrednie 50 000 48 000 2 000 4,00
Płace bezpośrednie 20 000 18 000 2 000 10,00
Energia 8 000 7 400 600 7,50
Usługi obce 5 000 4 900 100 2,00
Amortyzacja 12 000 12 000 0 0,00
Pozostałe koszty 4 000 4 200 –200 –5,00
Koszty razem 99 000 94 500 4 500 4,55

W raporcie porównano koszty zaplanowane na marzec (budżet wyjściowy) z kosztami faktycznie poniesionymi w marcu (koszty rzeczywiste).

Pobieżna analiza raportu może prowadzić do wniosku, że kierownik wydziału dobrze zarządzał kosztami, ponieważ koszty rzeczywiste były o 4500 zł (4,55%) niższe od zaplanowanych w budżecie wyjściowym. Ocena taka nie jest jednak poprawna, jeżeli planowany i rzeczywisty poziom działalności – w przykładzie mierzonej maszynogodzinami (mg) – istotnie się różnią. Dlatego porównywanie rzeczywiście poniesionych kosztów dla poziomu działalności 9000 mg z kosztami planowanymi dla poziomu działalności 10 000 mg nie jest zasadne, jeżeli całość lub część tych kosztów to koszty zmienne.

Jeśli w danej komórce występują koszty zmienne, a poziom jej działalności był niższy o 10% od normalnego, dla którego ustalono budżet kosztów (spadek z 10 000 do 9000 mg), to koszty zmienne powinny również obniżyć się proporcjonalnie o 10%. Nie jest to oszczędność kosztów, ale dostosowanie się kosztów zmiennych do niższego poziomu działalności. Gdyby koszty zmienne spadły bardziej niż poziom działalności, oznaczałoby to dobrą gospodarkę kosztami. Gdyby spadły mniej niż poziom działalności, wówczas zarządzanie kosztami należałoby ocenić krytycznie.

Jeśli zaplanowane w budżecie koszty nie zależą od rozmiarów działalności, budżet nie wymaga przeliczania w raporcie kontrolno-wynikowym (tabela 1). O ile natomiast istotna część kosztów zależy od rozmiarów działalności, o tyle w raporcie kontrolno-wynikowym rozdzielenia wymagają odchylenia spowodowane zmianą poziomu działalności (mogą być one niekontrolowane przez kierownika danej komórki) od odchyleń wywołanych poprawą lub pogorszeniem efektywności działania komórki (zwykle są to odchylenia kontrolowane przez jej kierownika) – tabela 2. W celu sporządzenia takiego raportu komórki koszty dzieli się na stałe i zmienne.

Założenia przykładu:

  • koszty zmienne to koszty materiałów bezpośrednich i płac bezpośrednich; ich planowana wysokość wynosi odpowiednio 5 i 2 zł/mg,
  • koszty stałe to amortyzacja i pozostałe; ich zaplanowana w budżecie wyjściowym wysokość nie ulega zmianie i wynosi odpowiednio 12 000 i 4000 zł,
  • koszty mieszane to koszty energii i usług obcych; stałą część kosztów energii zaplanowano w kwocie 4000 zł, a zmienną w wysokości 0,4 zł/mg; z kolei stała część pozostałych kosztów to 3000 zł, a zmienna – 0,2 zł/mg.

Następnie przelicza się budżet „wyjściowy”, dostosowując go do rzeczywistego poziomu działalności. Jest to tzw. budżet elastyczny, w którym koszty stałe i część stała kosztów mieszanych pozostają w identycznej wysokości jak w budżecie wyjściowym, natomiast koszty zmienne przelicza się odpowiednio do rozmiarów działalności. W przykładzie są one proporcjonalnie niższe (o 10%) od kosztów budżetu wyjściowego, ponieważ o taki procent obniżył się poziom działalności.

Z kolei odejmując od kosztów z budżetu wyjściowego koszty z budżetu elastycznego, wyprowadza się odchylenia spowodowane zmianą poziomu działalności, a odejmując od kosztów z budżetu elastycznego (przeliczonego) koszty rzeczywiste, ustala się rzeczywiste odchylenia. Przeliczony raport kontrolno-wynikowy przedstawia tabela 2.

Tabela 2

Wyszczególnienie Budżet wyjściowy Odchylenie poziomu działalności Budżet przeliczony (elastyczny) Koszty rzeczywiste Odchylenie kosztów
Poziom działalności (mg) 10 000 –  9 000 9 000 – 
Materiały bezpośrednie 50 000 5 000 45 000 48 000 –3 000
Płace bezpośrednie 20 000 2 000 18 000 18 000 0
Energia 8 000 400 7 600 7 400 200
Usługi obce 5 000 200 4 800 4 900 –100
Amortyzacja 12 000 0 12 000 12 000 0
Pozostałe koszty 4 000 0 4 000 4 200 –200
Koszty razem 99 000 7 600 91 400 94 500 –3 100

Analiza tego raportu prowadzi do zupełnie innych wniosków niż analiza raportu, w którym nie przeliczono budżetu. Po pierwsze łatwo stwierdzić, że na skutek spadku poziomu działalności koszty powinny były się zmniejszyć o 7600 zł. Po drugie powstały niekorzystne odchylenia (przekroczenia budżetu) –3100. Chociaż koszty rzeczywiste (94 500 zł) były niższe od zaplanowanych w budżecie wyjściowym (99 000 zł), to jednak były o 3100 zł za wysokie w stosunku do kwoty uzasadnionej rzeczywistym poziomem działalności (9000 mg).

Podział całkowitego odchylenia między kosztami rzeczywistymi a kosztami z budżetu wyjściowego (4500 korzystne) na odchylenie spowodowane zmianą poziomu działalności (7600 korzystne) i odchylenie świadczące o gospodarce kosztami (3100 niekorzystne) pozwala na oddzielenie odchyleń, które zwykle nie zależą od kierownika danej komórki wewnętrznej, od odchyleń, z których powinien się rozliczyć.

Optymalizacja kosztów dla organizacji, które już są w kryzysie, to czasem jedna z szans decydujących o kontynuacji działalności. Dla organizacji, które są w zadowalającej sytuacji finansowej, optymalizacja kosztów może przynieść wiele dodatkowych korzyści, np.:

  • pozwolić na obniżenie cen i poprawę konkurencyjności produktów przy niezmienionej marży,
  • dostarczyć środków pieniężnych na zatrudnienie wartościowych pracowników lub outsourcing innych procesów niż kluczowe,
  • umożliwić poczynienie większych nakładów inwestycyjnych, warunkujących rozwój lub poprawę wytwarzanych wyrobów czy świadczonych usług,
  • zmniejszyć prawdopodobieństwo popadnięcia organizacji w kłopoty.

Inne narzędzia rachunkowości zarządczej wspomagające optymalizację kosztów

W wielu organizacjach istotny odsetek kosztów nie przekłada się na satysfakcję klientów. Działania, które powodują te koszty, powinny być w szczególności przedmiotem optymalizacji. W dobrze zarządzanej i sprawnie działającej organizacji nie ma jednak prostych recept na redukcję kosztów. Niektóre poczynania redukujące koszty mogą być nieudane, skutki innych mogą być w krótkim okresie pozytywne, ale negatywnie odbić się na sytuacji organizacji w średnim czy długim okresie. Aby działania optymalizujące koszty mogły się zakończyć sukcesem w długim czasie, organizacja powinna korzystać ze wspomagających optymalizację narzędzi controllingu/rachunkowości zarządczej. Mogą to być w szczególności:

  • podział kosztów na zmienne i stałe oraz na istotne i nieistotne, a także ich okresowa analiza,
  • stosowanie możliwie dokładnych metod rozliczania kosztów i ustalania kosztów produktów, klientów itd.,
  • sporządzanie i analizowanie wieloprzekrojowych raportów o rentowności produktów, klientów, kanałów dystrybucji itd.,
  • podejmowanie krótko- i długookresowych decyzji na podstawie rachunku ekonomicznego, przy wykorzystaniu narzędzi rachunkowości zarządczej/controllingu, a nie wyłącznie pod wpływem intuicji,
  • planowanie przychodów, kosztów i wyników oraz ich kontrola za pomocą systemu raportów dostosowanych do poziomów zarządzania i potrzeb adresatów,
  • korzystanie przy ocenie działalności organizacji z kluczowych wskaźników dokonań i zrównoważonej karty wyników,
  • korzystanie przy planowaniu z wzorców racjonalnego postępowania (wewnętrznych i zewnętrznych – benchmarking).

Najważniejszym przesłaniem tego artykułu jest to, że z wdrożeniem zaprezentowanych w nim sposobów optymalizacji kosztów oraz narzędzi controllingu/rachunkowości zarządczej, wspomagających utrzymanie kosztów na racjonalnym poziomie, nie należy czekać do momentu, kiedy redukcja kosztów stanowi „ostatnią deskę ratunku”.

W momencie, w którym przychody będą istotnie niższe, a organizacja nie ma już rezerw finansowych, może być na to za późno. Dlatego nie należy czekać do ostatniej chwili ani uważać optymalizacji kosztów za jednorazową akcję.