Droga Użytkowniczko, Drogi Użytkowniku, klikając AKCEPTUJĘ I PRZECHODZĘ DO SERWISU wyrazisz zgodę na to aby Rachunkowość Sp. z o.o. oraz Zaufani Partnerzy przetwarzali Twoje dane osobowe takie jak identyfikatory plików cookie, adresy IP, otwierane adresy url, dane geolokalizacyjne, informacje o urządzeniu z jakiego korzystasz. Informacje gromadzone będą w celu technicznego dostosowanie treści, badania zainteresowań tematami, dostosowania niektórych treści do lokalizacji z której jest odczytywana oraz wyświetlania reklam we własnym serwisie oraz w wykupionych przez nas przestrzeniach reklamowych w Internecie. Wyrażenie zgody jest dobrowolne.

Klikając w przycisk AKCEPTUJĘ I PRZECHODZĘ DO SERWISU wyrażasz zgodę na zapisanie i przechowywanie na Twoim urządzeniu plików cookie. W każdej chwili możesz skasować pliki cookie oraz ograniczyć możliwość zapisywania nowych za pomocą ustawień przeglądarki.

Wyrażając zgodę, pozwalasz nam na wyświetlanie spersonalizowanych treści m.in. indywidualne rabaty, informacje o wykupionych przez Ciebie usługach, pomiar reklam i treści.

AKCEPTUJĘ I PRZECHODZĘ DO SERWISU

Logowanie

email:

hasło:

 

 

Logowanie za pomocą emaila

Jeżeli nie pamiętasz hasła albo nie masz konta, to wyślemy na Twój email wiadomość weryfikującą. Po kliknięciu w link z emaila będziesz zalogowany na urządzeniu do chwili wylogowania.

email:

Klikając w poniższy link zgadzasz się na zapisanie podanych w formularzu danych i wykorzystywanie ich zgodnie z polityką przetwarzania danych dostępną w dokumencie ⇒Polityka przetwarzania danych osobowych (RODO)⇐

 

Logowanie do za pomocą emaila

Sprawdzanie danych....

Jak utrzymać rentowność, płynność finansową i wartość firmy w niepewnych czasach

Dorota Wyczółkowska

Opracowanie[1] wskazuje na działania, które należy podjąć, aby stawić czoła spowodowanemu pandemią zagrożeniu utraty płynności, rozwiązać problem kosztów i rentowności oraz pozyskać finansowanie nowych inwestycji.

[1] Na podstawie publikacji Solving for liquidity, profitability and enterprise value during uncertain times, autorstwa ekspertów z firmy Accenture, accenture.com.

Kryzys będący skutkiem COVID-19 spowodował gruntowne zmiany w strukturze wydatków na konsumpcję, łańcuchach dostaw oraz drogach dostępu do rynku. Ponieważ nastąpiło to nagle, w wielu firmach została zachwiana równowaga. Ich kadry kierownicze robią wszystko, by zrekompensować wywołane kryzysem zmniejszanie przychodów (niejednokrotnie prawie do zera) oraz wzrost kosztów.

Najbardziej elastyczne firmy nadrabiają stracony czas, wykorzystując luki pozostawione przez te działające mniej sprawnie.

Istnieje potrzeba podjęcia niezwłocznych działań, aby sprostać wyzwaniom wywołanym brakiem płynności, rosnącymi kosztami, niższą rentownością i zarazem wygospodarować środki na inwestycje, co pozwoli wykorzystać pojawiające się możliwości.

Jak rozwiązać problemy z finansami i płynnością

Szefowie firm stają w obliczu spadku sprzedaży i przychodów oraz rosnących kosztów. Działania przystosowawcze do zaistniałej sytuacji wymagają inwestycji w kluczowe technologie, procesy i ludzi. Dla niektórych firm płynność stała się kwestią być albo nie być.

Byliśmy świadkami i doświadczaliśmy zamykania miast, prowincji i państw, co spowodowało spadek sprzedaży i przychodów w każdej branży. Wiele sieci handlowych zostało zmuszonych do zamknięcia wszystkich swoich sklepów. Biura podróży, linie lotnicze i sieci hoteli podejmowały znaczące wysiłki w celu obniżenia kosztów i urlopowania swoich pracowników. Producenci paliw płynnych odczuli skutki mniejszego popytu na usługi transportowe, co spowodowało m.in. spadek cen ropy. Wiele budżetów krajowych i lokalnych odnotowało spadek wpływów z podatków o 20–30%, przy wzroście wydatków na opiekę zdrowotną.

Ogólnie biorąc, firmy i organizacje wydają znacznie więcej środków, aby zapewnić ciągłość swojej działalności, łagodzić zakłócenia w łańcuchu dostaw i chronić miejsca pracy.

Kwestie finansowe wywołane kryzysem spowodowanym przez COVID-19 były tematem, który zdominował narady i dyskusje prezesów spółek S&P 500 (o największej kapitalizacji) notowanych na nowojorskiej giełdzie.

Niemal 42% z nich w najbliższej przyszłości może być narażonych na znaczne ryzyko bankructwa na skutek pandemii.

Jak długo potrwa epidemia

Są cztery scenariusze rozwoju sytuacji:

  • szybkie wygaśnięcie epidemii – choroba zostaje opanowana, życie płynnie wraca do normy, działania rządów niezwłocznie stabilizują gospodarkę,
  • krzywa spłaszczona – wskaźnik zachorowań się zmniejsza, ale epidemia nie ustępuje; gospodarka niemal stale się kurczy; społeczeństwo się ugina, ale nie załamuje się i wspiera działania rządu,
  • cykliczne ogniska – epidemia jest pod kontrolą w pierwotnych ogniskach, ale rozprzestrzenia się na nowe miejsca i wznawia w starych; wyczerpuje się cierpliwość społeczeństwa, aby dłużej znosić ograniczenia i ich skutki, powstają społeczne kryzysy,
  • długotrwały chaos – wysiłki zapobiegania wirusowi wydają się nieskuteczne; rządy i społeczeństwa doświadczają ekstremalnych napięć; gospodarka ogranicza się do zaspokajania podstawowych potrzeb, a inflacja gwałtownie rośnie.

Dźwignie finansowe zwiększające płynność i przezwyciężające niepewność

Korzystanie z pięciu dźwigni finansowych (patrz tabela) ma służyć osiągnięciu trzech celów:

  • utrzymaniu płynności na etapie „teraz”,
  • kształtowaniu kosztów i uzyskaniu zysków na etapie „później”,
  • zbudowaniu wartości firmy na etapie „nigdy normalnie”.
Dźwignie Zarządzanie płynnością Finansowanie i kredytowanie Eliminowanie lub obniżenie kosztów Programy pomocowe Zarządzanie portfelem
Pytania do kierownictwa Gdzie można natychmiast uzyskać środki pieniężne i załagodzić problemy z płynnością? Jak pozyskać finansowanie za pomocą kredytu i jak efektywniej wykorzystać zadłużenie? Jak obniżyć koszty, ukształtować koszty podstawowe, zróżnicować koszty stałe w nowej rzeczywistości, która wyłoni się z kryzysu? Jakie programy pomocowe są dostępne i jakie będą krótko- i długoterminowe skutki ich wykorzystania? Jaki powinien być przyszły model biznesowy? Jakie aktywa lub części firmy o niskiej wydajności będą nieprzydatne w nowej rzeczywistości?
Dźwignie pomocnicze • zarządzanie przychodami
• zarządzanie środkami pieniężnymi
• optymalizacja kapitału obrotowego
• portfel inwestycji kapitałowych
• opcje finansowania
• zarządzanie zadłużeniem
• koszty sprzedaży, ogólne i administracyjne
• produkcja
• sprzedaż
• logistyka i dystrybucja
• outsourcing/model zarządzania talentami
• zmiana technologii (np. chmura do przechowywania danych)
• opcje finansowania
• zarządzanie zadłużeniem
• zbycie
• przejęcia
• tworzenie nowych spółek
• inwestycje kapitałowe
• ekosystem
Kto odpowiada dział finansów + biznes dział finansów biznes dyrektor + dział finansów + dział prawny dyrektor + dział finansów + dział strategii

Dwa pierwsze cele pracują na sukces trzeciego.

Interwencje w sferze finansów równoważone przez wzrost

Chociaż priorytety finansowe ulegną w najbliższych miesiącach zmianie, po okresie turbulencji wywołanych przez COVID-19 silniejsze staną się te firmy, które potrafią zrównoważyć krótkoterminowy brak płynności i presję na koszty na etapie „teraz” z właściwymi inwestycjami w rozwój, który stwarza nowe możliwości na etapie „później”, respektując zarazem swoje obowiązki wobec interesariuszy i społeczeństwa.

Trzeba jednak mieć na uwadze, że obecna recesja różni się od recesji poprzednich. Naturalnie wyciągnięto wnioski z poprzednich, ale w dalszym ciągu jest to „niezbadany ląd”, na którym firmy muszą odnaleźć własne drogi, aby poradzić sobie z niepewnością. O ile niektóre zmiany mają charakter tymczasowy, o tyle wiele dziedzin nie będzie już nigdy takich samych – „nowa normalność” będzie się różnić od dotychczasowej.

Jak szybko uzyskać środki pieniężne, aby poprawić płynność

Budowa wieży kontrolnej płynności

[2] Na wzór wieży kontrolnej na lotniskach.

Większość firm nie ma finansowej „wieży kontrolnej”[2] i dlatego (z powodu braku widoczności) nie może w czasie rzeczywistym obserwować i zrozumieć swojej sytuacji w zakresie płynności. Niewiele jednostek korzysta z narzędzi analizy i modeli przyszłości, co pozwoliłoby przewidywać płynność jako skutek podejmowanych decyzji biznesowych. Dział finansów powinien obejmować pełną i scentralizowaną kontrolą wszystkie decyzje wpływające na płynność, przy wsparciu gospodarki środkami pieniężnymi i analizą, która uwzględnia informacje nt. działalności gospodarczej i regulacji. Możliwość obserwowania (widoczność) płynności oraz stosowanie narzędzi analitycznych pomagają uzyskać maksymalne korzyści ze struktury kapitałowej i uwolnić zamrożone środki.

Kształtowanie i optymalizacja kapitału obrotowego

Współpracując z działem handlowym i wykorzystując dostępne dane, wieża kontrolna może łagodzić bolączki związane z kapitałem obrotowym i precyzyjnie wskazywać, które działania są kluczowe dla uzyskania środków pieniężnych. Analizy przyszłej sytuacji umożliwiają rozpoznanie i monitorowanie faktur, które najprawdopodobniej zostaną zakwestionowane i doprowadzą do sporów. Możliwość szerszego obserwowania płynności oraz jej kontrola mogą zapewnić, że w rozliczeniach będą stosowane rabaty. Wreszcie zmniejszenie stanu zapasów magazynowych może znacznie uprościć i usprawnić zarządzanie środkami pieniężnymi.

Przegląd portfela wydatków inwestycyjnych

Wieża kontrolna może też pomóc kształtować nakłady inwestycyjne, umożliwiając podejmowanie lepszych decyzji co do alokacji kapitału oraz zwiększając pewność przepływów pieniężnych. Zapewnia wgląd w dane, które pozwalają zakwestionować prognozy dotyczące długości przewidywanego okresu zwrotu zainwestowanego kapitału początkowego oraz wysokości zwrotu z inwestycji, dając kierownictwu firmy narzędzia kontroli wszystkich decyzji poprzedzających dokonanie inwestycji. Wieża kontrolna monitoruje wyniki inwestycji poczynionych we wszystkich obszarach jednostki.

Jak poprawić rentowność w następnym etapie

Programy rządowe

Warto dokonać oceny dostępnych programów rządowych (np. wsparcia dla najsłabiej zarabiających lub tracących pracę, wsparcia dla MŚP, które najbardziej ucierpiały w wyniku okresowego zamknięcia gospodarki, ulg lub odroczenia płatności podatków dla firm), mając na uwadze ich krótko- i długoterminowe skutki oraz kryterium, by koszty nie przewyższały korzyści.

Przegląd podstawowych kosztów firmy

Wiele firm skorzystało z możliwości wyeliminowania lub znaczącego obniżenia niektórych kosztów, jednak te doraźne poczynania mogą nie przynieść efektów w dłuższej perspektywie. W kryzysie priorytetem powinny być przegląd i redukcja podstawowych kosztów z uwzględnieniem nowej rzeczywistości. Przeszłość nie powinna być punktem odniesienia dla przyszłości, dlatego tegoroczne budżety kosztów należy opracować na nowo. Trzeba mieć na uwadze, że pojawiły się nowe wartości konsumenckie, niespotykane wcześniej szanse oraz progresywne sposoby pracy, dlatego przy przeglądzie i redukcji kosztów ważne jest, aby uwzględnić wnioski i analizy z wieży kontrolnej.

Różnicowanie kosztów

Zarządzanie w niepewnych czasach polega na minimalizowaniu ryzyka oraz różnicowaniu kosztów w możliwie największym stopniu. Dobrym przykładem jest technologia – przejście od oprogramowania stacjonarnego do oprogramowania w chmurze i traktowanie oprogramowania jako usługi. Wpływa to na zróżnicowanie stałych kosztów stosowania technologii, takich jak koszty operacyjne utrzymania centrum danych i koszty licencji na oprogramowanie. To samo dotyczy łańcucha dostaw i produkcji – firmy powinny zadać sobie pytanie, czy mogą zlecić produkcję, dystrybucję i logistykę stronom trzecim oraz zmniejszyć dzięki temu koszty stałe i ryzyko. Stworzenie odpowiedniego ekosystemu partnerów w biznesie może zwiększyć elastyczność finansową oraz zminimalizować ryzyko biznesowe.

Równoważenie redukcji kosztów ze wzrostem

Ważne jest zachowanie odpowiedniej równowagi między kosztami i rentownością a reinwestowaniem w celu osiągnięcia wzrostu. Z obecnego kryzysu wyłonią się nowe szanse, wynikające ze zmian obecnego otoczenia konkurencyjnego. To właśnie teraz jest czas, aby rzeczywiście zrozumieć zmieniające się zachowania i preferencje odbiorców. Stały nacisk na redukcję kosztów zapewni środki na inwestycje w wyłaniające się szanse i przyszły wzrost.

Zmiana kultury i zachowań w firmie

Kryzys stwarza wyjątkową okazję do stworzenia w firmie „kultury właścicielskiej” w podejściu do kosztów oraz skierowania uwagi pracowników na racjonalizację sposobów pracy i wydatkowania pieniędzy. Takie podejście może przynieść dodatkowe oszczędności, które można reinwestować we wzrost.

Czy technologia wpływa na zwiększanie rentowności

Zmiana priorytetów w dziedzinie technologii w celu redukcji podstawowych kosztów, zróżnicowania pozostałych kosztów oraz zapewnienia wzrostu jest najważniejsza na etapie określanym jako „teraz”, gdyż umożliwi maksymalne oddziaływanie na dwa kolejne etapy („później” i „nigdy normalnie”).

Chociaż konieczne jest, aby na etapie „teraz” znacząco obniżyć koszty technologii i usług, technologia stanie się prawdopodobnie katalizatorem, który z powodzeniem przyspieszy poprawę w działalności i finansach firm na etapach „później” oraz „nigdy normalnie”. Umożliwia efektywną zdalną pracę, zapewnia ciągłość działalności dzięki usprawnionym usługom wsparcia, łączności internetowej i stabilnym aplikacjom.

W przyszłości technologia nadal będzie miała kluczowe znaczenie dla firm, gdyż ułatwi im przechodzenie na poziom umożliwiający sprostanie wymaganiom zarówno „starego” rynku, który pozostał, a także „nowego” rynku, który wyłonił się na skutek epidemii. Rozwiązania technologiczne, które angażują chmurę, nowoczesną architekturę biznesu, automatyzację i sprawne świadczenie usług, nie tylko zwiększą wydajność, lecz także umożliwią firmom dostosowanie się do nowych oczekiwań, aby móc spełniać wymagania biznesu/klientów, szybko dostarczać nowe produkty na rynek oraz otwierać nowe kanały obsługi klientów.

Dźwignie technologiczne

Nie bójmy się śmiałych rozwiązań, pozwalających nie tylko szybko zoptymalizować podstawowe technologie, lecz także stworzyć podstawy do rozwoju.

  • infrastruktura w chmurze – przyspieszmy adaptację chmury, co wpłynie na szybkie świadczenie usług, zróżnicowanie kosztów IT, zwiększenie odporności i produktywności firmy oraz zapewni wzrost biznesu opartego na technologii po rozsądnych kosztach,
  • nowoczesna architektura – stwórzmy nowoczesną, dopasowaną do celu architekturę biznesu, dzięki której procesy i możliwości biznesowe będą elastyczne i zdolne do adaptacji,
  • automatyzacja technologii – śmiało wdrażajmy we wszystkich działaniach biznesowych automatyzację opartą na technologii oraz sztuczną inteligencję,
  • sprawna dostawa/opracowanie i stosowanie rozwiązań IT – zadbajmy o wdrażanie zrównoważonych i bezpiecznych rozwiązań technologicznych w tempie umożliwiającym wzrost działalności, sprawności i rentowności.

Pamiętajmy, aby:

  • generować dochody – skorzystajmy z rozwiązań technologicznych, aby nakierować firmę na przechwytywanie nowych możliwości rynkowych lub na ochronę przed spadkiem przychodów,
  • zarządzać kosztami – zróżnicujmy w większym stopniu koszty, ograniczmy potrzeby wymagające nakładów kapitałowych, zredukujmy koszty podstawowe i uzyskajmy większą przewidywalność kosztów,
  • zapewnić efektywność biznesową – zapewnijmy odporność biznesu, wspierajmy bieżące działania biznesowe i wykorzystajmy technologię do optymalizowania działalności gospodarczej.

Klucz do wykorzystania pełnej wartości firmy – reinwestowanie i nowe możliwości

Przeanalizujmy nowe trendy: Jak każdy kryzys, tak i pandemia COVID-19 prawdopodobnie zmieni zachowania odbiorców, sposoby pracy i podstawy wartościowania. Poznanie tych trendów będzie miało kluczowe znaczenie dla wykorzystania nowych możliwości rozwoju oraz wzmocnienia firmy.

Przyjrzyjmy się konkurencji: kryzys może radykalnie zmienić obraz konkurencji w niektórych branżach. Część z obecnych konkurentów może nie przetrwać, ale mogą się pojawić nowi. Pisanie scenariuszy pozwoli lepiej zrozumieć nowe otoczenie konkurencyjne, może napędzać przyszłą strategię wzrostu oraz stwarzać warunki dla fuzji, przejęć oraz nowych form współpracy.

Zainwestujmy w rozwój: dyscyplina przy wydatkowaniu środków pieniężnych oraz zarządzaniu kosztami, narzędzia analityczne i kontrole, kultura sprzyjająca odpowiedzialności za koszty firmy oraz ciągłe poszukiwanie racjonalnych sposobów wydatkowania pieniędzy firmy będą z roku na rok zwiększać efektywność. Tego rodzaju usprawnienia należy ponownie zastosować do strategicznych inicjatyw i skorzystać dzięki temu z nowych szans rozwoju, by wyjść z kryzysu silniejszym.