Rachunkowość - System rachunkowości zarządczej przy szczupłym zarządzaniu
rach_number_s

System rachunkowości zarządczej przy szczupłym zarządzaniu

  • 2016-06-09
  • TOMASZ WNUK-PEL, prof. nadzw. dr hab

Na tle ogólnych zasad szczupłego zarządzania autor przedstawia opis zarządzania działającym w praktyce systemem usługowego przetwarzania danych

Jedną z coraz częściej stosowanych w praktyce strategii zarządzania jest szczupła produkcja (Lean Production, LP) lub szerzej szczupłe (odchudzone) zarządzanie (Lean Management, LM). Celem szczupłego zarządzania jest redukcja: [1]

● czasu wytwarzania i dostarczania produktu klientom,

● zasobów zaangażowanych w działalność (pracowników, pomieszczeń, maszyn, kapitału),

● braków i wszelkiego marnotrawstwa,

● liczby poziomów zarządzania i procedur.

Szczupłe zarządzanie było początkowo stosowane przez firmy produkcyjne (modelowy system LM został wdrożony w Toyota Motor Corporation), ale po pewnym czasie upowszechniło się również wśród organizacji usługowych, np. świadczących usługi outsourcingowe, czy też szpitali.

Działania wyszczuplające polegają m.in. na rozszerzeniu kooperacji, stosowaniu dostaw na określony dzień i godzinę (eliminuje się magazynowanie), korzystaniu z obcych usług (ochrony, remontowych, transportowych, wyżywienia, prania odzieży roboczej), a coraz częściej także powierzeniu innym jednostkom przetwarzania danych, wobec przyspieszenia tradycyjnych sposobów przesyłu dokumentów, a przede wszystkim dzięki internetowi i możliwości podglądu do systemów informatycznych klientów.

Wobec wdrażania LM powstaje pytanie: czy tradycyjny system rachunkowości zarządczej, niedostosowany do szczupłego zarządzania, może skutecznie wspierać realizację zupełnie innej strategii? Czy tradycyjne metody pomiaru dokonań, budżetowania i kontroli oraz wspierania decyzji będą odpowiednie dla organizacji stosujących szczupłe zarządzanie? Celem niniejszego artykułu jest próba odpowiedzi na te pytania poprzez prezentację systemu rachunkowości zarządczej wspierającego szczupłe zarządzanie w firmie świadczącej usługi w ramach outsourcingu.

 

Szczupła rachunkowość zarządcza

 

Zważywszy że tematem artykułu jest system rachunkowości zarządczej, już na wstępie warto wyjaśnić, co oznacza ten termin. Otóż jest on tu rozumiany jako system obejmujący w szczególności rachunek kosztów, pomiar dokonań, budżetowanie i kontrolę oraz wsparcie podejmowania decyzji biznesowych. System ten nie jest ograniczony jedynie do gromadzenia, przetwarzania i dostarczania informacji finansowych, ale obejmuje także potrzebne menedżerom informacje niefinansowe, gromadzone zarówno przez działy rachunkowości zarządczej/controllingu, jak i przez wydziały operacyjne.

Podczas analizy systemów rachunkowości zarządczej funkcjonujących w tradycyjnie zarządzanych organizacjach zwraca uwagę szereg ich cech, które mogą się okazać mało przydatne przy realizacji strategii szczupłego zarządzania[2]:

● stopień złożoności systemów tradycyjnej rachunkowości zarządczej jest często tak duży, że większość menedżerów nie rozumie w pełni dostarczanych przez nie informacji (pomimo tego informacje te są wykorzystywane przy podejmowaniu szeregu decyzji operacyjnych i strategicznych),

● tradycyjne miary dokonań, takie jak wydajność pracowników czy wykorzystanie potencjału (np. zdolności wytwórczych) mogą skłaniać przedsiębiorstwa do tworzenia nadmiernych zapasów wobec motywowania do produkcji w długich seriach,

● tradycyjne miary dokonań czy metody rachunku kosztów nie nadają się do mierzenia finansowych rezultatów ciągłego doskonalenia, które jest kluczowe dla organizacji stosujących szczupłe zarządzanie,

● informacje dostarczane przez tradycyjne systemy rachunku kosztów oparte są często na kosztach standardowych, których przydatność w firmach zarządzanych w sposób szczupły jest wątpliwa (ciągłe usprawnienia wdrażane w tych firmach powodują, że standardy dość szybko się dezaktualizują).

Konkludując: tradycyjne metody rachunkowości zarządczej nie są zdolne do w pełni poprawnego pomiaru dokonań w organizacjach stosujących szczupłe zarządzanie, a w szczególności nie mierzą zazwyczaj efektów ciągłego doskonalenia, które stanowi zasadniczy element szczupłego zarządzania. Dlatego działająca i wdrażana w coraz liczniejszych organizacjach strategia LM powinna być wspierana przez dostosowany do nowych potrzeb i warunków, różny od tradycyjnego, system rachunkowości zarządczej – tzw. szczupłą rachunkowość zarządczą (Lean Accounting, LA).

Szczupła rachunkowość zarządcza to zespół metod wspierających realizację strategii szczupłego zarządzania, zorientowanych w szczególności na dostarczanie informacji pomocnych przy ocenie dokonań i ciągłym doskonaleniu; metody te powinny być również przydatne do podejmowania decyzji przez organizacje stosujące szczupłe zarządzanie. Amerykański Instytut Rachunkowości Zarządczej[3] wyróżnia następujące zasady szczupłej rachunkowości zarządczej[4]:

● eliminowanie marnotrawstwa przy realizowaniu transakcji i raportowaniu w porównaniu z metodami tradycyjnymi,

● zorientowanie na pomiar i zrozumienie procesu tworzenia wartości dla klienta oraz koncentrowanie się na strumieniach wartości, a nie na poszczególnych produktach,

● dostarczanie informacji finansowych i niefinansowych (często w formie wizualnej), zrozumiałych dla użytkowników i aktualnych (dostępnych cotygodniowo lub w czasie rzeczywistym),

● rozpoczynanie budżetowania od poziomu kierownictwa najwyższego szczebla i objęcie nim kierowników poszczególnych jednostek biznesowych oraz zespołów odpowiedzialnych za poszczególne strumienie wartości.

Tradycyjny system kontroli sprawowanej przez rachunkowość zarządczą nie powinien być eliminowany, dopóki metody szczupłej rachunkowości nie zapewnią prawidłowej kontroli procesów.

Rachunkowość zarządcza powinna wspierać 3 (pokazane w tabeli na następnej stronie) kluczowe aspekty działania przedsiębiorstw stosujących szczupłe zarządzanie, wykorzystując do tego zarówno tradycyjne, jak i nowe lub zmodyfikowane metody.

 

Metody rachunkowości zarządczej  wspierające szczupłe zarządzanie

Kluczowe aspekty szczupłego zarządzania

Metody rachunkowości zarządczej

Zarządzanie wizualne

 

● pomiar dokonań

● tablice wyników

● eliminacja transakcji

Zarządzanie strumieniem wartości

● pomiar korzyści ciągłego doskonalenia

● rachunek kosztów i wyników strumieni wartości

● wspieranie podejmowania decyzji

Ciągłe doskonalenie

 

● rachunek kosztów docelowych

● planowanie sprzedaży i działalności

 

Źródło: Maskell, B.H., & Kennedy, F.A. (2007). Why do we need lean accounting and how does it work? „Journal of Corporate Accounting & Finance”, 18(3), 59‒73.

 

Przedstawione w tabeli, typowe dla szczupłej rachunkowości zarządczej metody, wspierają takie metody tradycyjne, jak np. rachunek cyklu życia produktu. Organizacje wdrażające szczupłe zarządzanie nie powinny rezygnować z już działających systemów rachunkowości zarządczej, ale dostosowywać je do wspierania nowej strategii i wzbogacać o dodatkowe, przydatne elementy, jak np. rachunek kosztów i wyników strumieni wartości czy rachunek kosztów cech i charakterystyk produktu lub pomiar dokonań przy wykorzystaniu miar operacyjnych[5].

Cechą szczupłej rachunkowości zarządczej jest większe zorientowanie na obsługę menedżerów, „przeniesienie” jej środka ciężkości z „produkowania liczb” na wspieranie inicjatyw służących ciągłemu doskonaleniu. Aby było to możliwe, rachunkowość zarządcza musi stać się prostsza. Gromadzenie i przetwarzanie danych powinno zajmować o wiele mniej czasu, m.in. dzięki wyeliminowaniu działań zbędnych, a raporty i analizy powinny być w większym stopniu prezentowane w postaci graficznej jako bardziej zrozumiałej i przemawiającej do wyobraźni menedżerów. Wymaga się od niej w większym stopniu wspierania podstawowej działalności organizacji i kreowania wartości (użytecznych informacji) dla klienta wewnętrznego poprzez uczestnictwo w przekształceniu organizacji z tradycyjnej w „szczupłą”. Zakres wsparcia, jakiego specjaliści rachunkowości zarządczej udzielają przy przekształcaniu organizacji w firmę szczupłą, zależy od[6]:

● znajomości miar dokonań stosowanych przez zespoły operacyjne i stosowania rachunku kosztów i wyników strumieni wartości,

● zaangażowania specjalistów rachunkowości zarządczej w tworzenie i rozwijanie mierników dokonań zespołów operacyjnych,

● zakresu zastosowania własnych sposobów przekazania wyników oceny i analizy strumieni wartości,

● stopnia dostosowania zakładowego planu kont do wymogów pomiaru korzyści z wdrażania inicjatyw polegających na ciągłym doskonaleniu.

Aby wdrożenie strategii szczupłego zarządzania w organizacji dało pozytywne rezultaty, konieczne są zmiany w systemie rachunkowości zarządczej, który ma wspierać realizację strategii. Dlatego interesujące może być przedstawienie takich zmian na przykładzie firmy FinServ[7] funkcjonującej w Polsce od kilku lat.

 

Studium przypadku FinServ

 

Ogólna charakterystyka organizacji

BankCo prowadzi tysiące placówek na terenie całej Europy, obsługuje miliony klientów prywatnych oraz setki tysięcy klientów korporacyjnych. Roczny przychód Grupy BankCo liczy się w miliardach euro, a aktywa finansowe sięgają setek miliardów euro. Pod względem kapitalizacji rynkowej BankCo jest jednym z największych banków w Europie. Polski oddział BankCo, FinServ, powstał kilka lat temu i od tamtej pory systematycznie rośnie. W chwili obecnej pracuje w nim ok. 500 pełnoetatowych pracowników. Jest to scentralizowana jednostka realizująca typowe usługi zaplecza biurowego (back office) na rzecz działających w różnych państwach oddziałów BankCo. FinServ powstał w ramach strategii szczupłego zarządzania przyjętej przez Grupę BankCo, która ma na celu usprawnienie procesów wykonywanych w banku. Dzięki przeniesieniu do FinServ i scentralizowaniu części tych procesów BankCo chciał zapewnić sobie usługi o wysokiej jakości i efektywności przy jednoczesnym zachowaniu konkurencyjnych cen i poufności danych. Utworzenie oddziału FinServ w Polsce to również reakcja banku BankCo na kryzys demograficzny, który od jakiegoś już czasu trwa w krajach Europy Zachodniej. Dzięki otwarciu oddziału w Polsce Grupa BankCo uzyskała możliwości skorzystania z dużej grupy dobrze wykształconych pracowników.

FinServ różni się od typowych firm outsourcingowych tym, że realizuje tylko określony fragment procesu (a nie cały proces) wchodzącego w skład produktu bankowego i tylko na rzecz spółki matki – w przypadku FinServ dla oddziałów BankCo z krajów Europy Zachodniej. Zwykle początek procesu, np. rejestracja umowy leasingowej, inicjowany jest w oddziale BankCo, później zaś część procesu (np. wprowadzanie danych) wykonywana jest w FinServ, a następnie proces jest finalizowany w oddziale BankCo, który go zainicjował. Przedstawia to tabela na następnej stronie.

b
rach_number_e

Przeczytaj również: