SŁAWOMIR SOJAK

Niektóre instrumenty kształtowania zysku hoteli

(fragment)

1. Wprowadzenie

Rosnąca ranga szeroko rozumianego hotelarstwa w Polsce obejmującego także motele, pensjonaty, domy wycieczkowe, schroniska młodzieżowe itp. powoduje, że dla tej dziedziny gospodarki wzrasta także rola rachunkowości zarządczej. Literatura z zakresu rachunkowości zarządczej, poświęcona hotelarstwu i gastronomii, którą z reguły prawie każdy hotel prowadzi, jest stosunkowo uboga w porównaniu z literaturą na temat rachunkowości przedsiębiorstw przemysłowych. Tymczasem specyfika usług działalności hotelarskiej powoduje konieczność odmiennego podejścia do procedur znanych z rachunkowości zarządczej przedsiębiorstw produkcyjnych. Przedmiotem artykułu jest prezentacja stosowanych w hotelarstwie instrumentów kształtowania zysku w krótkim okresie – mnożników zysku oraz procedur ustalania cen na świadczone usługi¹.

2. Cechy charakterystyczne usług hotelarskich

Cechą charakterystyczną działalności hotelarskiej jest jej wysoki stopień specjalizacji, dający się wyodrębnić we względnie samodzielne jednostki. Jest to szczególnie widoczne w większych hotelach, gdzie oprócz części hotelowej (pokoje) może działać jedna lub kilka restauracji, każda oferująca inny rodzaj dań, posiadająca odrębną kuchnię i zespół obsługi. Organizacyjnie mogą być też wyodrębnione: pralnia, parking, korty tenisowe, „fitness” (basen, siłownia, masaże), fryzjer, sklepy z pamiątkami itp. Wyodrębnienie to jest ważne nie tylko z punktu widzenia bieżącego zarządzania, ale także rachunkowości. Jednostki można bowiem organizacyjne traktować jako tzw. ośrodki (centra) odpowiedzialności, a więc ewidencjonować dla nich odrębnie koszty, przychody, a w niektórych przypadkach obliczać także wynik.

Działalność hotelarska różni się od działalności produkcyjnej wieloma cechami, z których najistotniejsze to:

- niestabilność popytu,

- odmienna struktura kosztów,

- odmienny charakter produktu oraz

- odmienna orientacja firmy.

2.1. Niestabilność popytu

Niestabilność popytu jest szczególną cechą właściwą niemal wszystkim hotelom i działalności gastronomicznej. Wpływa ona na przychody osiągane zarówno w skali rocznej, miesięcznej, tygodniowej, jak i w ciągu dnia. Po pierwsze - wiele hoteli i restauracji ma charakter sezonowy. Często przychody ze sprzedaży w ciągu sezonu są kilkakrotnie wyższe niż poza nim; często – choć nie zawsze słusznie – w okresie zmniejszonego popytu na ich usługi są one zamykane. Po drugie - w ciągu tygodnia są dni o znacznie niższych przychodach. Wiele hoteli najwięcej gości ma od poniedziałku do piątku (są to głównie biznesmeni przebywający w podróżach służbowych), a najmniej w weekend. W miejscowościach turystycznych może być z kolei odwrotnie. Wiele restauracji ma bardzo niskie obroty na początku tygodnia, ale za to w końcu tygodnia wykorzystują niemal cały potencjał obsługowy. Po trzecie - liczba gości w restauracjach zależy także od pory dnia. Najwięcej gości jest w porze śniadaniowej, zwłaszcza gdy śniadanie wchodzi w skład ceny za pokój, obiadowej oraz wieczorami, najmniej przed południem.

Istnieje więc ciągły stan fluktuacji popytu na usługi, a w konsekwencji także fluktuacji przychodów: w ciągu roku, miesiąca, tygodnia i dnia. Stan ten powoduje problemy, z którymi muszą radzić sobie menedżerowie. Pierwszy problem - to niepewność osiągnięcia planowanego przychodu. Drugi - to wolne moce usługowe, a więc niewykorzystanie pokoi hotelowych i miejsc w restauracjach².

Fluktuacja przychodów ze sprzedaży musi mieć wpływ na zarządzanie hotelami i na rachunkowość zarządczą sprawującą funkcję pomocy przy zarządzaniu. Jeśli nie ma pewności co do przyszłych przychodów, to rozwinięcia wymagają metody odpowiedniego ich pobudzania. Niezbędne jest stosowanie odpowiedniej polityki cen. Nie może się ona opierać wyłącznie na założeniu pełnego wykorzystania miejsc hotelowych w okresie sezonu, lecz musi być dostosowana także do okresu zmniejszonego popytu. Odpowiednia polityka cenowa powinna wpływać na przesunięcie popytu na okresy martwe tak, by w rezultacie zwiększyć przychody w skali rocznej. W związku z tym szczególnego znaczenia nabierają procedury kształtowania cen na świadczone usługi. Jednocześnie niezbędne jest kontrolowanie poziomu kosztów operacyjnych i cen oraz ich wpływu na poziom zysku - czemu służą mnożniki zysku i analiza wrażliwości zysku.

2.2. Struktura kosztów

W większości hoteli i restauracji wysoki jest udział kosztów stałych. Rozpatrując je dla różnych jednostek organizacyjnych i w relacji do poziomu sprzedaży, generalnie sytuacja jest następująca: prawie 3/4 kosztów całkowitych hoteli stanowią koszty stałe. Koszty te zapadają już na etapie inwestycyjnym i ich poziom w okresie bieżącej działalności trudno jest w sposób radykalny zmienić. Koszty zmienne, takie jak koszty sprzątania pokoi, bielizny pościelowej oraz ręczników, ich prania, kosmetyków, stanowią niewielki udział w przychodach ze sprzedaży. Podobnie w części gastronomicznej relatywnie wysoki jest udział kosztów stałych (koszty funkcjonowania kuchni, wynagrodzenia pracowników, stołowizna) i niski – chociaż wyższy niż w części hotelowej - poziom kosztów zmiennych (koszty artykułów spożywczych i napojów).

(…)

2.3. Charakterystyka produktu

2.4. Orientacja firmy

3. Analiza wrażliwości zysku za pomocą mnożników zysku

3. Podstawy polityki cen

3.1. Ustalanie cen pokoi z wykorzystaniem metody Yield Management

3.2. Inżynieryjna metoda ustalania cen dań z wykorzystaniem macierzy Boston Consulting Group

4. Zakończenie

¹Więcej na ten temat znajdzie czytelnik w książce: R. Kotaś, S. Sojak, Rachunkowość zarządcza w hotelarstwie i gastronomii, PWE 2009.
²Stopień wykorzystania miejsc hotelowych we wszystkich hotelach łącznie w Polsce w 2007 roku wynosił 47,1%, w tym w hotelach pięciogwiazdkowych – 63,7%, czterogwiazdkowych – 56,0%, trzygwiazdkowych – 46,2%, dwugwiazdkowych – 43,7% i jednogwiazdkowych 43,9%. Patrz: Baza noclegowa [w:] Instytut Turystyki, http://www.intur.com.pl/baza.htm, 30.03.2009 r.