IRENA SOBAŃSKA, GRAŻYNA KULIKOWSKA

W ostatnich latach w teorii i praktyce rachunkowości zarządczej zorientowanej na zarządzanie strategiczne obserwuje się rozwój systemów pomiaru wyników. Systemy te charakteryzują dwie zasadnicze cechy. Po pierwsze - są one budowane z wielu niefinansowych mierników (np. udział w rynku, liczba dni szkolenia pracowników) i tradycyjnych mierników finansowych (np. zwrot z aktywów, zwrot z kapitałów). Po drugie - pomiar wyników, przy zastosowaniu obu typów mierników, jest ściśle powiązany z zarządzaniem strategicznym (formułowaniem i realizacją strategii). Ze względu na ścisłe powiązanie systemu pomiaru wyników ze strategią firmy określa się je mianem strategicznych systemów pomiaru wyników. Umożliwiają one wdrożenie, opracowanej przez najwyższe kierownictwo, strategii na niższe poziomy zarządzania i do każdej jednostki organizacyjnej firmy drogą przenoszenia mierników "w dół". Systemy pomiaru wyników powinny zapewnić pomiar efektywności w długim okresie, zgodnie z zasięgiem czasowym strategii, jak też efektywności działań operacyjnych (zarządzanie krótkookresowe).

Jednym z systemów pomiaru wyników, obecnie coraz częściej stosowanym w praktyce firm innowacyjnych, jest zbilansowana karta wyników (ang. Balanced Scorcard), nazywana też strategiczną kartą wyników. Karta ta jest jednym z nowszych narzędzi wykorzystywanych do zarządzania zorientowanego na osiągnięcie celu, jakim jest wzrost ekonomicznej wartości firmy.

Celem artykułu jest objaśnienie toku postępowania i stosowania w praktyce zbilansowanej karty wyników w elementarnej jednostce organizacyjnej - Departamencie Księgowości. Jednostka ta działa na średnim poziomie zarządzania w Spółce Polska Telefonia Cyfrowa (PTC). Spółka ta jest liderem usług telefonii komórkowej w Polsce. W artykule, oprócz przedstawienia struktury mierników zastosowanych do pomiaru wyników Departamentu Księgowości, objaśniony został proces wdrażania i działania zbilansowanej karty wyników oraz wpływ jej zastosowania na zarządzanie tego typu jednostką organizacyjną i system motywowania pracowników. Karta ta w Spółce PTC ma nazwę "strategiczna karta wyników".

1. Istota i struktura strategicznej karty wyników

Pierwowzorem dla strategicznej karty wyników był system pomiaru efektywności opracowany przez Kaplana i Nortona w 1990 roku, określany mianem wielowymiarowej karty wyników korporacji. W latach późniejszych nastąpiła ewolucja tego systemu, polegająca na jego rozbudowie o nowe finansowe i niefinansowe mierniki efektywności oraz na wyróżnieniu czterech podstawowych i równoważnych sobie punktów widzenia przy analizie efektywności firmy: jest to perspektywa finansowa, klienta, procesów wewnętrznych oraz rozwoju. Struktura karty wyników, uwzględniająca wymienione cztery perspektywy, zapewnia równowagę pomiędzy zewnętrznymi miernikami pomiaru, jakimi są zadowolenie klientów i właścicieli, a miernikami pomiaru efektywności podstawowych procesów wewnętrznych następujących w firmie i jej rozwoju. Mierniki ujęte w karcie wyników nie stanowią przy tym luźnego zbioru dowolnie dobranych mierników, lecz są ściśle powiązane ze strategią działania firmy.

Strategiczna karta wyników, jak piszą jej autorzy, powstała w związku z zaobserwowanym konfliktem zachodzącym pomiędzy koniecznością budowania strategicznych umiejętności firmy a sztywną zasadą kosztu historycznego, stosowaną w rachunkowości finansowej.

Mierniki ujęte w perspektywie finansowej służą pomiarowi wyników okresu przeszłego i są wykorzystywane do oceny efektywności w krótkim okresie (mierniki realizacji celów). Inne mierniki objęte kartą wyników powinny umożliwiać obserwację czynników wpływających na przyszłe wyniki firmy (mierniki przyszłego sukcesu).

Strategiczna karta wyników, jako narzędzie zarządzania, jest wykorzystywana do: tworzenia wizji i strategii, objaśniania celów i mierników strategicznych, planowania celów i podejmowania inicjatyw strategicznych, usprawniania nadzoru nad realizacją strategii i uczenia się organizacji; umożliwia ona też zintegrowanie planowania strategicznego z procesem tworzenia budżetów operacyjnych.

2. Opis przypadku - strategiczna karta wyników Departamentu Księgowości w PTC (...)